Кредитовая корректировка за перерасход бюджета. Корректировка бюджета в процессе его исполнения
И книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
При выполнении проекта по постановке бюджетирования могут быть существенно переработаны все ее элементы, а некоторые созданы почти с нуля. В частности, такое может произойти с финансовой моделью бюджетирования .
Это значит, что с ней нужно будет еще научиться работать. В ходе такого обучения вполне возможно, что придется заниматься корректировкой бюджетов. К этому нужно совершенно спокойно относиться.
Необходимо помнить следующее:
Выполняя консалтинговые проекты с 1995 года, я работал с разными компаниями и видел различное отношение к выполняемой работе.
Были такие случаи, когда я вообще не понимал, как возник консалтинговый проект, т.к. не мог понять кому на самом деле нужно то, что делается в рамках проекта. Такое, конечно, было в основном в крупных компаниях.
При выполнении таких проектов либо вообще ничего толком не внедрялось, либо все это делалось очень поверхностно, т.к. клиент не очень активно участвовал в проекте, иногда не особо вникая в то, что происходит.
Была и другая крайность, когда клиент пытался получить идеальный результат и готов был вылизывать его до бесконечности. Причем такое могло быть не только в сравнительно небольших компаниях.
Например, в одной компании, являющейся одним их лидеров на своем рынке, так увлеклись на этапе "Организационное проектирование" , что никак не могли утвердить новую организационно-функциональную структуру компании.
Вместо запланированных трех месяцев проект затянулся на полгода. И каков был результат? Через полгода появился план по доработке орструктуры еще на четыре месяца.
Особенностью проекта по постановке бюджетирования является то, что он касается практически всех аспектов деятельности компании. Поэтому хочет того компания или нет, но если есть какие-то пробелы или недоработки в какой-то области, то они обязательно всплывут на поверхность.
Естественно, хочется сразу все учесть и исправить, чтобы возможных корректировок бюджетов в будущем было как можно меньше. Но на этапе внедрения этого избежать нельзя.
Таким образом, корректировка бюджетов – это абсолютно нормальное явление, особенно когда система только отлаживается. Естественно это не значит, что из-за "каждого чиха" нужно менять бюджеты, но все-таки корректировки возможны.
И это тоже вполне естественный ход событий, т.к. когда возвращаешься к уже, казалось бы, решенной задаче (в данном случае разработка модели и регламента бюджетирования), то понимаешь, что в определенных местах можно было бы сделать лучше и эффективнее.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Для случаев, когда фактические доходы бюджета оказываются меньше утвержденной величины, законом предусмотрено два варианта действий. Если изменение доходов по сравнению с бюджетным планом незначительно, решения о сокращении бюджетных расходов принимается органами исполнительной власти. Если же фактические доходы бюджета существенно ниже запланированных, необходимо внесение изменений в закон о бюджете, которое предполагает участие законодателей.
Бюджетным кодексом РФ установлен следующий порядок сокращения расходов федерального бюджета:
1) Если в процессе исполнения федерального бюджета недофинансирование расходов не превышает 10% от плана, режим их сокращения вводится высшим органом исполнительной власти - Правительством РФ . При этом расходы бюджета по всем их видам и получателям должны быть уменьшены в одной и той же пропорции. Решение правительства также должно быть обнародовано, сроки уведомления о нем всех распорядителей и бюджетополучателей аналогичны предыдущему случаю. Отмена режима сокращения бюджетных расходов производится тем органом власти, который принял решение о его введении;
2) Если снижение доходных поступлений таково, что оно требует сокращения расходов более чем на 10% от годовых назначений, изменения бюджетного плана должны быть утверждены законодателями. Для этого правительство разрабатывает и представляет в Государственную Думу проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о федеральном бюджете. Вместе с законопроектом Думе направляются другие материалы.
Государственная Дума рассматривает проект закона во внеочередном порядке в трех чтениях общей продолжительностью 15 дней.
Первое чтение должно состояться не позднее чем через 2 дня после внесения законопроекта. Процедура его такова. Дума заслушивается доклад Правительства и доклад Счетной палаты о состоянии поступлений доходов и средств от заимствований в федеральный бюджет, принимает законопроект за основу и утверждает новые основные характеристики бюджета. Если проект закона был принят в первом чтении, не позднее чем через 5 дней после этого должно состояться его второе чтение. Во втором чтении утверждаются объемы ассигнований по разделам и подразделам функциональной и ведомственной классификаций расходов бюджетов РФ. Третье чтение должно состояться не позднее чем через 3 дня после принятия законопроекта во втором чтении. В нем проект закона выносится на голосование в целом.
Если в указанный срок проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете не был принят, правительство имеет право на пропорциональное сокращение расходов федерального бюджета. Такой порядок действует вплоть до принятия указанного закона.
Помимо недостаточного поступления доходов в бюджет, в процессе его исполнения может возникнуть и обратная ситуация, когда фактическая сумма доходов превышает утвержденную законом о бюджете. Порядок использования дополнительных доходов также регулируется Бюджетным кодексом. В соответствии с ним доходы, полученные сверх запланированной величины, должны быть направлены Министерством финансов на уменьшение дефицита федерального бюджета и выплаты, сокращающие долговые обязательства РФ. Внесения изменений в закон о бюджете при этом не требуется, Минфином составляется и утверждается дополнительная бюджетная роспись.
Предлагаю поговорить о двух важных составляющих системы бюджетного управления компанией – процессах корректировки и контроля исполнения бюджета.
Первый и, возможно, главный тезис заключается в том, что эти процессы должны в принципе существовать в компании. Потому что у многих компаний их просто нет. При этом может быть сформирован и утвержден бюджет, выполняться регулярное сравнение факта с планом, фиксироваться достигнутые отклонения, анализироваться их причины. Но такую практику нельзя назвать финансовым управлением. Потому что отсутствует целенаправленное воздействие на минимизацию отклонений: утвержденный бюджет своевременно не корректируется, а инициируемые заявки на расходы удовлетворяются автоматически, без какой-либо верификации.
Как внешние факторы, так и внутреннее устройство бизнеса ежедневно меняются. А бюджет, как правило, утверждается на календарный год. Поэтому его нужно постоянно актуализировать по определенной утвержденной в компании процедуре.
И контролировать исполнение бюджета в части расходных статей, проверяя для каждой отдельной заявки на платеж наличие достаточного свободного лимита по соответствующей статье расходов. Общая схема этих процессов в их взаимосвязи выглядит так:
Как видно, процессы по своей сути устроены достаточно просто. По мере необходимости ЦФО инициируют заявки на корректировку своих бюджетов, которые согласуются по утвержденной в компании процедуре. Утвержденные заявки влияют на бюджеты ЦФО и компании в целом, формируя их актуальную версию. При поступлении же очередной заявки на платеж выполняется проверка на наличие доступного лимита по соответствующему бюджетному адресу. При его наличии платеж проводится. Актуальные лимиты по статьям, в свою очередь, зависят от актуализированного бюджета и объема ранее произведенных в текущем периоде платежей.
Предполагаю, что приведенная логика осуществления бюджетного контроля известна значительной части читателей. И, тем не менее, на практике допускается масса ошибок, которые резко снижают эффективность этих процедур. Наиболее типичные ошибки и способы их избежать описаны ниже.
Типичные ошибки процесса корректировки бюджета
- Сложная, излишне бюрократизированная процедура. Справедливо даже для относительно некрупных компаний. Как следствие процедура долгая, что может приводить к потере компанией темпа развития и упущенным бизнес-возможностям.
Рецепт – минимизировать количество подразделений/сотрудников, согласующих заявку на корректировку. Утвердить и использовать простой формат заявки, содержащий только действительно необходимую информацию. Автоматизировать процесс проведения корректировок.
Кроме того, можно диверсифицировать уровень принятия решения по корректировкам (применяемый маршрут согласования) в зависимости от их суммы. - Процедура непрозрачна для ЦФО, бюджеты которых корректируются. Отсутствует обратная связь о текущем статусе заявки, причинах отклонения заявок, ожидаемом сроке принятия решения.
Рецепт – доступное для всеобщего использования актуальное описание бизнес-процесса корректировок (например, в Положении о финансовом планировании), активная работа Финансовой службы с другими подразделениями по разъяснению алгоритма выполнения этого процесса, а также снова адекватная автоматизация с использованием системы, позволяющей инициатору видеть текущий статус заявки. - Не установлены ограничения на виды и сумму («существенность» или «материальность») инициируемых корректировок. Как следствие - неконтролируемый рост их количества.
Рецепт – установить соответствующие ограничения и отразить в описании бизнес-процесса и настройках автоматизированной системы.
Например, бюджеты стратегических инициатив, вмененных подразделениям к исполнению и находящихся на контроле у руководства компании, могут корректироваться только централизованно. Заявки на корректировки от бизнес-единиц по ним не принимаются.
Для определения актуального уровня материальности корректировки можно ориентироваться на величину расходов компании на ее согласование и проведение. Драйвером этих расходов служат трудозатраты всех сотрудников, участвующих в инициировании и согласовании отдельной корректировки. Необходимо оценить прямые и накладные расходы (включая амортизацию), соответствующие данным трудозатратам. Минимально допустимая сумма корректировки должна превышать полученную оценку и, кроме того, быть действительно существенной в сравнении с общим бюджетом подразделений.
Типичные ошибки процесса контроля бюджета
- Недостаточно строгий контроль. Например, часто можно встретить контроль только по платежам (на основании Бюджета движения денежных средств). Такой подход не позволяет управлять исполнением расходной части Отчета о прибылях и убытках, поскольку не учитывает определяемые условиями договоров с контрагентами временные лаги между поставкой товара/оказанием услуги и перечислением денежных средств.
- Излишне строгий контроль.
В большинстве компаний контроль строится по всем аналитическим разрезам, присутствующим в исходном бюджете. Но такой подход совсем не обязателен и очень часто не обоснован.
Необходимо для начала ответить для себя на вопрос «Что именно мы хотим контролировать?». Например, для компании, только начинающей внедрять соответствующие процессы, может быть достаточно контролировать всего два лимита - по операционным и по капитальным расходам по году в целом. В этом случае даже контроль по отдельной статье расходов будет излишним.
Наиболее же типичным вариантом можно назвать контроль по периодам (месяц, квартал), статьям расходов и отдельным проектам. Целесообразность использования в системе контроля других аналитических разрезов необходимо тщательно взвесить. Отклонения факта от плана по этим дополнительным аналитикам можно оставить в зоне ответственности подразделений, управляющих соответствующими расходами. Разумеется, проводя в этом разрезе регулярный план-фактный контроль и формируя соответствующую отчетность.
Необходимо помнить, что каждая контролируемая бюджетная аналитика - это нагрузка не только на финансистов, но и на большое количество сотрудников остальных подразделений, которым необходимо указывать соответствующий параметр при формировании заявок на корректировку, а главное инициировать массу дополнительных корректировок по переброске бюджета в случае исчерпания лимита по какому-либо блоку внутри данной аналитики.
Технически для разнесения суммы корректировки внутри аналитик, не используемых в бюджетном контроле (и, соответственно, в процессе корректировок – см. ниже) может использоваться «пропорциональный» способ, при котором новая сумма расходов с учетом очередной корректировки разносится пропорционально уже имеющемуся распределению сумм внутри данной аналитики.
Типичные общие ошибки процессов корректировки и контроля
- Виды аналитических разрезов бюджета, отражаемых в корректировках, не совпадают с аналитическим разрезами, используемыми при бюджетном контроле.
Например, если мы хотим контролировать бюджет по статье, периоду, подразделению, проекту и клиентскому сегменту, то именно эти и только эти признаки необходимо предусмотреть и в заявке на корректировку.
Если какая-то аналитика не присутствует в контроле, но присутствует в корректировках, то корректировки по этому признаку не имеют большого смысла, поскольку бюджет будет корректироваться по этой аналитике без последующего контроля.
Если какая-то аналитика не присутствует в корректировках, но присутствует в контроле, то, в свою очередь, теряет смысл такой контроль, поскольку по данной аналитике будет контролироваться либо уже не актуальный исходный бюджет, либо бюджет, актуализированный описанным выше «пропорциональным» способом. - Неэффективная архитектура ИТ-решения для поддержки процессов.
Часто встречающийся вариант – решение с использованием двух отдельных систем (либо модуля внутри одной системы):- Система, в которой формируется исходный бюджет и решаются задачи аналитики/отчетности (BI)
- Система, в которой ведется учет и осуществляется бюджетный контроль
К сожалению, на практике встречаются крайне неэффективные решения, когда весь процесс проведения отдельных заявок на корректировки дублируется в обеих системах.
Я надеюсь, что использование изложенных выше рекомендаций поможет вам выстроить действительно эффективные процессы корректировки и контроля бюджета, которые являются неотъемлемой составляющей системы бюджетного управления.
Система бюджетирования - это не просто система взаимосвязанных бюджетов. Бюджетирование - это система обязательных процедур и правил на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая анализом исполнения бюджета, и, конечно, включая промежуточные этапы - учет, контроль и принятие решений.
Исполнение бюджета - это управление предприятием в течение всего бюджетного периода с целью достижения финансовых и производственных результатов в соответствии с параметрами утвержденного бюджета. В своей ежедневной работе менеджеры руководствуются плановыми показателями. Финансовая служба контролирует исполнение бюджета с помощью различных инструментов.
Инструменты исполнения бюджетов включают в себя процедуры:
- управленческий учет
- оперативное планирование
- управление договорами
- управление платежами
- управление денежными потоками
- управление материальными потоками
- управление финансовыми рисками
- контроль соответствия бюджету
- анализ исполнения бюджета
- корректировки бюджета
Контроль исполнения бюджета бывает текущий (оперативный) и заключительный. Любой контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом.
Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает:
- управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом предприятия,
- операционный менеджмент (управление производством, логистикой) с целью мониторинга наличия необходимых ресурсов для обеспечения плановых продаж,
- управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного денежного потока в соответствии с бюджетом.
Оперативный контроль проводится ежедневно и еженедельно по данным оперативной отчетности. При оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить моментально - это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в денежном и натуральном показателях и т.д.
Заключительный контроль - это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода. Как правило, анализ исполнения бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.
Контроль исполнения бюджета - выявление отклонений фактических показателей от запланированных.
Анализ исполнения бюджета - выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных.
Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Детальный анализ исполнения бюджета и подробный разбор причин отклонений проводится раз в квартал. Такой период позволяет увидеть не только случайные проблемы, которые уже заметны по итогам месяца, но и выявить определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о пересмотре бюджета.
Виды анализа исполнения бюджета
План-факт анализ исполнения бюджета - это базовый способ оценить результаты работы компании по итогам месяца/квартала/года. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.
В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике - прогресс или регресс в целом и по отдельным направлениям. Также полезен факторный анализ, который помогает выделить и разложить влияние каждого элемента по отдельности в формате: статья дохода/расхода - сумма отклонения - процент (вклад) выполнения/невыполнения плана по прибыли.
- сравнение фактических данных за текущий период с запланированными (план-факт)
- прогнозирование результатов года (факт прошедших месяцев плюс план будущих месяцев)
- сравнение фактических данных за текущий период и аналогичный период прошлого года
- оценка влияния факторов на исполнения бюджета (факторный анализ)
Задача план-факт и факторного анализа - выявление причин, повлиявших на величину отклонений, и выработка рекомендаций по их устранению. Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа.
В общем виде последовательность действий:
- сбор информации и формирование отчетности
- выявление и анализ причин отклонений факта от плана
- принятие управленческих решений
По окончанию бюджетного периода подводятся итоги, при выполнении и перевыполнении планов определяются премии и бонусы. А что происходит, если план не выполняется?
Существенность отклонений
Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов. Свыше - есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 - 20 процентов. Также следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Например, превышение в 10 % по себестоимости будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).
Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты разные управленческие решения.
Виды отклонений:
- Благоприятные и неблагоприятные отклонения
- Контролируемые и неконтролируемые отклонения
- Временные и систематические отклонения
Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям разных уровней - от руководителя ЦФО до Генерального директора.
Корректировка бюджета
Пересмотр бюджета (перебюджетирование) целесообразно проводить в случае существенных изменений функционирования предприятия (кризис, новые собственники, смена технологии и т.д.), или существенных отклонений от принятого бюджета.
Необходимо заранее определить ключевые (контрольные) показатели бюджета и допустимый предел их отклонений. При существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль (БДР - бюджет доходов и расходов) и поступления от клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности (БДДС - бюджет движения денежных средств).
Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию. Вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие. Не нужно прибегать к квартальным корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. Стремление часто пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться.
Регламенты исполнения бюджета
Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех. Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность, ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. систему мотивации. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса.
Регламент согласования платежей
Регламент согласования платежей определяет правила платежной дисциплины в компании и фиксирует:
- порядок прохождения заявок на оплату
- сроки и ответственных на каждом этапе
- обязанности и полномочия сотрудников
- последовательность действий
Заявка должна проходить три уровня контроля:
- Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность платежа
- Сотрудник бухгалтерии - правильность оформления документов на оплату
- Бюджетный контролер - наличие лимита в бюджете по данной статье
В случае превышения бюджета и/или спорности ситуации маршрут согласования удлиняется на дополнительных участников, имеющих полномочия принимать решение по платежу.
Другие статьи по бюджетированию:
Согласно планам правительства на 2016 год, дефицит российской казны значительно превысит показатель в два триллиона рублей (3% ВВП). Компенсировать недостачу придется в основном Резервному фонду, в результате чего последний лишится трети своих накоплений. При этом есть основания предполагать, что нас ждет еще как минимум одна 2016.
Причины корректировки бюджета
По итогам первых четырех месяцев нынешнего года, дефицит госказны составил 1,23 триллиона рублей (4,7% ВВП). Это больше половины суммы, запланированной на весь 2016-й. Самым неудачным в этом отношении стал апрель, по итогам которого недостача достигла 552,5 млрд рублей (8,6% ВВП) - худший показатель за последние пять лет.
Причины корректировки бюджета прежние: стагнация экономики и политическая конфронтация с Западом. Основным источником поступлений остается нефтегазовая отрасль, обеспечивающая треть доходов (?1,3 трлн.). На долю остальных секторов, вместе взятых, в первом триместре пришлось?2,6 трлн.
Главным получателем казенных денег стали , госбезопасность и правоохранительные органы (?1,74 трлн.). Гораздо скромнее удовлетворены запросы работников экономической, образовательной и , которым было выделено?821 млрд. Тем не менее специалисты считают, что «гражданские» сферы подвергнутся сокращениям в первую очередь.
Что влияет на корректировку бюджета?
В ближайшие полтора года средняя составит $40 за баррель. По крайней мере, от этого будут отталкиваться в правительстве, разрабатывая очередную корректировку бюджета. Если прогноз оправдается, то откладывается введение правила, согласно которому доходы сверху $50 за баррель от поступают в Резервный фонд. Целесообразность его применения рассмотрят не раньше осени.
Не исключено, что вопрос с урезанием расходов на 10%, с которым ведомства должны были разобраться к апрелю, тоже обсудят ближе к концу года. Планировалось, что эта мера принесет в казну до 500 млрд. рублей, но пока добиться нужного результата не удалось. Произвести требуемые сокращения успели далеко не все.
Еще одна возможная статья доходов - поступления от частичной приватизации госкомпаний. В ближайшую пару лет они должны принести до полутора триллионов рублей. При корректировке бюджета 2016, которая с высокой долей вероятности состоится осенью, будут учтены все вышеизложенные обстоятельства. Кроме того, нельзя забывать о таком факторе, как стабильность курса национальной валюты. Он тоже может сыграть свою роль при принятии знаковых решений.
Кого заденет режим экономии?
В рамках программы сокращений, в 2016-м была отменена индексация стипендий, зарплат госслужащих, военных, судей и пенсий работающих пенсионеров. Остальным старожилам обещано повышение на 4%. Кроме того, уже в третий раз заморожены пенсионные накопления и планируется увеличение срока выхода на заслуженный отдых.
Очередной «приятный» сюрприз ожидает врачей и учителей - их зарплаты сократятся на?33,3 млрд. Причиной корректировки бюджета для работников этих отраслей называют неэффективность нынешней модели подсчета. Новая формула поможет оптимизации, в результате которой правительство сэкономит свыше?24 млрд на педагогах и?9 млрд. на медиках.
Индексация выплат на 4% для гражданских и военных пенсионеров может быть увеличена по итогам первого полугодия. Сложно ожидать, что повышение состоится, но надежда пока остается. Если человек продолжает работать, несмотря на возраст, никакая добавка к пенсии ему не грозит. Не стоит мечтать о , интернам, аспирантам, ординаторам и докторантам.
Несмотря на предстоящие выборы, корректировка бюджета коснулась и другой важной части электората. Заморозка зарплат госслужащих и военных до начала 2017-го объясняется сложной экономической ситуацией. Сумеет ли правительство изыскать резервы, чтобы поднять настроение этой группе избирателей в следующем году, узнаем уже осенью.
Чего ожидать?
По мнению руководителя Центра стратегических разработок , корректировка бюджета 2016 может привести к сокращению расходных статей еще на 5%. Такими темпами за четыре года затраты казны могут быть снижены на 20%, что является достаточно серьезным показателем. Другой вопрос, за счет кого экономить.
Сам Кудрин подчеркивает, что является ярым противником оптимизации в сферах образования, медицины и строительства инфраструктурных объектов. При этом он уверен, что многие расходные статьи реально урезать безболезненно. Более того, это нужно сделать как можно быстрее. Прислушается ли правительство к мнению бывшего министра финансов, мы узнаем уже скоро.
