Ошибки управления персоналом. Типичные ошибки руководителя
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как ставить задачи, чтобы их нельзя было трактовать двояко
- Почему регулярное улучшение всех процессов в компании может принести вместо пользы вред
В 2004–2005 годах, когда мы давали объявление о вакансии на одном сайте по подбору персонала, нам приходило 120–150 резюме в неделю. Сейчас мы публикуем вакансию на 7–10 сайтах и получаем всего около 20 резюме в неделю. Я спрашивал своих коллег и знаю, что подобная ситуация у всех.
Российский бизнес начинает ощущать последствия демографической ямы 1990-х годов. Дальше будет хуже, и в ситуации нехватки квалифицированных кадров эффективное управление сотрудниками станет еще более актуальным вопросом. Поэтому нам, руководителям компаний, важно разобраться, какие мы допускаем ошибки, и постараться их больше не совершать.
Нечетко ставим задачи
Самая существенная ошибка в управлении персоналом, которую я допускал, – неправильная постановка задач подчиненным. Следствие этого – не только невыполнение поручений, но и испорченные отношения руководителя с сотрудниками. Раньше было обычным делом, когда я давал работнику одно задание, а он был уверен, что мне от него нужно совершенно другое. Работник чаще предпочитает промолчать, затаив обиду, а в результате сотрудники начинают считать руководителя необъективным, чуть ли не диктатором. В такой компании рано или поздно не останется сильных специалистов – будут одни льстивые посредственности.
Осознав ошибку, я принялся искать выход. У подрядчиков, разрабатывавших программное обеспечение для наших сайтов, увидел программу, которую они используют для постановки задач. Она позволяет сформулировать задачу, загрузить дополнительные файлы и сохранить всю переписку между сотрудниками. С тех пор в нашей компании применяется аналогичная программа, избавившая нас от искажений в передаче информации. Спустя год на тренинге я узнал о системе постановки целей SMART. Согласно ей задача должна быть конкретна, результат количественно измерим, а кроме того, нужно устанавливать не только конечную дату выполнения задания, но и даты промежуточного контроля. Я освоил эту систему сам и стал требовать от сотрудников также ее применять. Наше ПО мы доработали согласно принципам системы SMART.
Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении
Пару лет назад я обратил внимание на интересную закономерность. В периоды, когда я долго нахожусь не в духе, показатели работы компании снижаются. Это происходит, например, в марте-апреле, когда мы закрываем финансовый год и мне приходится разбираться с бухгалтерией и финансами. В такие периоды из-за моего стресса страдает общий дух в коллективе. Так же происходит и когда мое настроение ухудшается из-за личных обстоятельств. Показательно, что, если я уезжаю в отпуск, ничего такого не случается: параметры деятельности компании остаются в норме, все работают в штатном режиме.
Я пришел к выводу, что плохое настроение руководителя негативно сказывается на эффективности сотрудников. И даже если я пытаюсь свой настрой не демонстрировать, работники все равно его чувствуют. Я это понял, когда мы на корпоративном мероприятии играли в «Мафию», – меня раскусывали очень быстро (хотя в игре со знакомыми и друзьями мне удается долго сохранять инкогнито или выигрывать).
Руководитель, приходящий на работу в плохом настроении, совершает ошибку. Все мы люди, любой может встать не с той ноги. Но если директор пребывает в таком состоянии неделями, он наносит компании вред. Лучше на это время уехать в отпуск. Еще рекомендую чаще смотреть жизнеутверждающее кино и учиться управлять своими эмоциями.
Пускаем все на самотек
Мой опыт показывает: если не следить за процессом, 60–70% заданий выполняется с существенными нарушениями. Конечно, важно найти золотую середину: тотальный контроль сделает сотрудников безынициативными, а при его отсутствии решения будут приниматься на основе искаженной или просто неверной информации.
Я применяю методику, которая используется в сфере бухгалтерского аудита: выборочно проверяю достоверность поступающей информации. Если обнаруживаю какие-то искажения – принимаю меры, если нет – благодарю сотрудников за хорошую работу. Для проверки могу, например, попросить у бухгалтера акты сверок, счета-фактуры и другие первичные документы. Или открываю в CRM-системе кабинет какого-нибудь продавца и задаю ему несколько вопросов о разных клиентах. Очень важно каждый день выделять время на такие проверки. В моем ежедневнике эта задача называется «контроллинг» и запланирована на 16:30–17:00.
Постоянно изменяем планы и стандарты
В нашей отрасли изменения происходят чуть ли не каждый день. Это заставляет нас пересматривать стандарты работы, планы, программы развития компании. Но это не всегда нравится сотрудникам. Раньше – и это было ошибкой – я проводил такие изменения бессистемно: как только видел какой-либо недостаток, разрабатывал новый стандарт и начинал его внедрять. На атмосфере в коллективе это сказывалось негативно, сотрудники жаловались, называли это политикой постоянного закручивания гаек. Теперь я составляю поквартальный план изменений. Такой подход избавил сотрудников от стресса: они узнают об изменениях заранее и успевают к ним подготовиться.
Долго и бестолково отбираем новых сотрудников
Раньше я проводил многоэтапные собеседования. Но случалось, что хорошие кандидаты теряли терпение и устраивались к конкурентам. В конце концов я осознал, что моя компания все-таки не МТС, «Газпром» или Google, поэтому не стоит слепо копировать их опыт. Я долго искал альтернативный подход, который позволил бы выбирать лучших кандидатов, при этом не отпугивая хороших. Теперь мы поступаем так: если на собеседовании видим, что претендент обладает необходимыми знаниями и навыками, приглашаем его на недельную стажировку. За несколько дней все становится понятно. Работу оплачиваем в размере 60–70% положенного по должности оклада (пропорционально отработанным дням), заключая со стажером срочный договор.
Скупимся на похвалу
Каюсь: вплоть до 2010 года я относился к числу руководителей, которые только ругают сотрудников и почти никогда не хвалят. Осознав это, стал разбираться, почему так происходит, и пришел к выводу, что виной всему мой перфекционизм. Мне было сложно понять, за что хвалить человека, если он не сделал ничего выдающегося, а всего лишь добросовестно выполнил свои прямые обязанности. Но с другой стороны, я понимаю, что молодые и недавно принятые в компанию работники просто не могут сделать что-то исключительное (разве что случайно). Да и опытным сотрудникам нелегко поразить руководителя, если тот сам постоянно растет как профессионал. Поэтому я начал присматриваться к действиям подчиненных и, если замечал, что человек делает что-то, выходящее за рамки его обычной работы, стал специально отмечать это, так чтобы слышали коллеги.
Не соблюдаем субординацию
Выпивать с подчиненными, обращаться к ним на «ты», быть рубахой-парнем – все это можно делать только в том случае, если у Вас есть цепной пес в лице Вашего заместителя, который может взять на себя карательные функции. Причем заместителей придется периодически менять, чтобы поддерживать свою репутацию хорошего и доброго руководителя на фоне злого зама.
В моем бизнесе держать таких заместителей невозможно. Поэтому мне, как и большинству руководителей, нужно соблюдать субординацию. В нашей компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, я не участвую в неформальных посиделках и пр. Когда я начинал бизнес, мы все обращались друг к другу по имени, а после работы вместе пили пиво. Это привело к тому, что сотрудники начали пытаться использовать наши дружеские взаимоотношения в работе, а когда не получалось – обижались и говорили, что я высокомерен. Именно тогда я сделал выбор в пользу субординации: ведь руководителю нужно иметь рычаги для воздействия (см. также: Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении).
Говорит:Вадим Гальцов - Генеральный Директор компании «Гиком», Краснодар
Многие руководители не склонны ставить под сомнение эффективность собственного стиля управления. Тем не менее они допускают немало ошибок. Исправив их, директор не только повысит отдачу от деятельности подчиненных и увеличит прибыль, но и получит возможность развивать бизнес, достигать более масштабных целей. Вот какие ошибки я наблюдаю чаще всего и в своей работе стараюсь избегать.
Поверхностные оценки. У меня работал заместитель, который, казалось, только подчищал хвосты за другими сотрудниками. Времени на общение у нас с ним не оставалось, и у меня сложилось впечатление, что его работа малоэффективна. В конце концов наши отношения накалились, и он ушел из компании. Спустя время я обнаружил, что заместитель сделал много полезного, оставил хорошие наработки. Но для компании человек уже был потерян. Теперь я понимаю, что следовало уделять работнику и его начинаниям больше внимания. Анализ ситуации помог бы вовремя заметить хорошие идеи и воплотить их.
Плохой пример подчиненным. Задача руководителя – стать не просто управленцем, а настоящим лидером коллектива. Важно понимать значение собственного примера для работников. Скажем, раньше я приходил на работу часам к 10–11, к обеду раскачивался, а встречи планировал на послеобеденное время. При этом мой график часто не совпадал с графиками сотрудников. Сейчас же я планирую рабочий день иначе – стараюсь максимально использовать самые продуктивные утренние часы.
Игнорирование лидеров коллектива. Управление сотрудниками невозможно без выстраивания взаимодействия с формальными и неформальными лидерами – их авторитет в коллективе обязательно нужно использовать. Направляя энергию лидеров в нужное русло, Вы передаете коллективу свои идеи и избегаете конфликтных ситуаций. Таких сотрудников я стараюсь держать на длинном, но натянутом поводке. Мне важно не сомневаться в их лояльности, поэтому мы часто общаемся, я выясняю их мнения по поводу тех или иных моих инициатив. Если замечаю, что человек не согласен, обстоятельно с ним беседую, пытаюсь убедить, ответить на вопросы.
В 2005–2007 годах я оказался свидетелем фактически краха компании, в которой руководил аналитическим отделом. Проблемы начались, когда собственник назначил нового Генерального Директора – своего знакомого. Компания бурно развивалась, штат стремительно увеличивался, и собственник боялся потерять контроль над ситуацией. Новый директор в свою очередь привел знакомых, и буквально за несколько месяцев компания изменилась до неузнаваемости – от новых руководителей сбежали рядовые ключевые сотрудники, активный рост прекратился.
Анализируя тот опыт, могу выделить основные ошибки, которые допустил Генеральный Директор:
- ослабил управленческую команду, заменив сильных профессионалов на податливых подчиненных (хороших знакомых), которые готовы были без обсуждения выполнять приказы;
- не смог делегировать полномочия (лично подписывал даже обычные служебки о закупке бумаги для принтера);
- не считал нужным встречаться с рядовымиработниками компании, демонстрируя тем самым неуважение к коллективу;
- отмахивался от информации о разногласиях, которые стали появляться между отделами, а также о сбоях в бизнес-процессах.
На мой взгляд, причина всех этих ошибок – отсутствиесвязи с подчиненными. Генеральный Директор не может одинаково хорошо разбираться во всех направлениях деятельности, а значит, для принятия оптимального решения должен слушать сотрудников.
Многим менеджерам не хватает фундаментальных навыков в управлении персоналом. Но, что более важно, им не хватает ценностей, восприимчивости и знаний, необходимых, чтобы взаимодействовать с людьми весь день.
Легко обучиться навыкам и техникам управления, но что касается ценностей, убеждений и установок – им намного сложнее обучить, а для менеджеров намного сложнее обучиться. Тем не менее, существуют базовые компоненты, которые определят успешность менеджера.
Насколько важно помочь своим менеджерам быть успешными? Чрезвычайно. Сами менеджеры и то, как они обращаются со своими подчинёнными, задают тон работы всей организации в целом. Руководители - лицо вашего бизнеса.
Большинство информации о вашей компании просачивается сквозь менеджеров. Когда сотрудники увольняются, основная причина их ухода - отношения с руководством. Люди уходят от менеджеров, а не от своей работы или компании.
Выбирайте менеджеров для управления людьми
В описании вакансии на должность менеджера должны быть указаны основные функциональные обязанности, качества и способности кандидата. Основываясь на данном списке, выбирайте менеджера, имеющего одновременно и управленческие навыки, и необходимые вам ментальные и культурные качества. В процессе отбора и выявления культурного соответствия, соискатель должен демонстрировать убеждения, ценности и стиль работы, релевантные вашей компании.
В «ориентированной на человека», смотрящей в будущее организации, вы, безусловно, хотели бы видеть менеджера, отвечающего данным характеристикам.
- Ценит свой персонал
- Верит в двухстороннее, частое и эффективное общение и взаимное «выслушивание»
- Хочет создать обстановку, в которой сотрудники имеют достаточно полномочий, чтобы брать на себя ответственность за свою работу
- Организует подотчётность и ответственность персонала таким образом, чтобы не применять штрафных санкций
- Демонстрирует своё лидерство и чёткое направление деятельности
- Верит в командную работу
- Ставит клиента во главу угла работы вашей компании и рассматривает персонал, как своих клиентов.
Ошибки, которые совершают менеджеры
Выполняя все вышеперечисленное, предотвращая ошибки менеджмента и его глупые решения, вы создадите действительно успешную компанию.
Итак, хотели бы вы стать лучшим менеджером? Далее мы рассмотрим ошибки менеджеров, на которые необходимо обращать внимание, предотвращать и избегать.
1) Нежелание знать своих сотрудников
Развитие отношений с сотрудниками является ключевым фактором в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводу или психотерапевтом для ваших сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, где ваш подчинённый собирается провести отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни ваших работников.
Осведомлённость о том, что, например, у кого-то умерла собака, выражение сочувствия в связи с этим, или, например, знание того, что чья-то дочь выиграла заветный приз в школе, сделают вас заинтересованным руководителем. Знайте, что ваши сотрудники могут сделать вас лучшим управленцем, который будет более отзывчивым к потребностям, настроениям и жизненным событиям каждого работника.
2) Отсутствие чётких приоритетов в работе
Менеджеры не могут создать понятные стандарты деятельности и объяснить людям, что от них ожидают, чтобы последние знали, что они должны делать, и не удивлялись, почему они провалили задание. Если вы делаете каждую задачу приоритетной, то люди скоро станут считать, что никаких приоритетов не существует. И что ещё более важно, они никогда не будут чувствовать себя, как если бы они добились завершения задачи или поставленной цели.
Если вы слишком неподатливы или слишком гибки в работе и принятии решений, сотрудники будут чувствовать себя бесконтрольными. Вам нужно достичь баланса, который позволит руководить и задавать направление работы без давления и лишения работников прав и возможностей, не подрывая вовлеченность персонала.
3) Недоверие
Когда менеджеры не доверяют людям и не дают возможность делать свою работу самостоятельно – это может стать причиной целого ряда негативных последствий. Дотошный стиль руководства, при котором начальник контролирует каждый шаг своих подчинённых, является одним из таких примеров. Постоянные проверки – ещё один подобный пример. В корне неверно относиться к людям так, как будто они не заслуживают доверия: наблюдать за ними, отслеживать их действия, делать им замечания за каждый незначительный промах лишь потому, что, по вашему мнению, они не заслуживают доверия. Вспомните старый жизненный принцип – люди не всегда оправдывают ваши ожидания.
4) Нежелание слушать своих подчинённых и подтверждать ценность их мнения
Уметь активно слушать – это важнейший навык всех управленцев. Вы можете обучить менеджеров, что нужно слушать своих подчинённых. Но если менеджер считает, что это способ продемонстрировать, что он или она ценят людей, в этом случае обучения обычно не требуется.
Когда вы уделяете время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, вы на деле проявляете своё признание и ценность человека для компании.
Когда сотрудники чувствуют, что их слушают и слышат, они чувствуют себя важными для организации. Вы будете иметь гораздо больше информации, если ежедневно ваши двери будут открыты для ваших подчинённых.
5) Принятие решения до сбора обратной связи по сложившейся ситуации от подчинённых
Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут ваши действия и примут решение уйти из команды. Аналогично многие менеджеры создают иерархическую систему согласования действий и другие препятствия, которые скоро дадут понять людям, что на их идеи может быть наложено вето. Впоследствии такие руководители удивляются, почему ни у кого нет каких-либо предложений по улучшению работы компании. Давать людям возможность принимать решения по их работе – это центральный элемент расширения полномочий сотрудников и «душа» процесса вовлечения персонала в работу организации. Не душите их инициативу.
6) Отсутствие реакции на возникающие проблемы и вопросы, которые будут только усугубляться, если их игнорироват ь
Менеджеры имеют привычку надеяться, что неудобный вопрос, конфликт сотрудников или возникающие разногласия просто исчезнут, если их не провоцировать или не пытаться решить. Поверьте мне, что этого не случится.
Проблемы, особенно среди людей, только ухудшатся, если будут происходить какие-либо изменения в ситуации. Активное вмешательство со стороны менеджера, тренера и наставника с целью убедиться в том, что работники имеют навыки, необходимые для решения тех или иных конфликтов, является обязательным. Драмы и истерики снижают производительность труда, мотивацию и вовлеченность работников.
7) Попытка дружить с подчинёнными
Вы можете иметь тёплые и близкие отношения с сотрудниками, которыми Вы руководите. Но, Вам будет непросто разделить дружбу и рабочие отношения. Вам не обойтись без дружеских сплетен, совместных развлечений в свободное время и жалоб на работу и босса. В этом списке нет места для отношений руководителя и подчинённого.
8) Отсутствие способности эффективно общаться с подчинёнными без сокрытия важной информации
Лучшее общение – это открытое общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной. Вас, безусловно, могли попросить сохранять определённую информацию в тайне какое-то время, но во всех остальных случаях делитесь с персоналом тем, что вы знаете.
Быть частью команды – это цель большинства работников, ведь именно она владеет информацией, необходимой для принятия правильных решений. Также просите свой персонал давать вам обратную связь. Узнайте у людей их взгляды, идеи, а также их предложения по непрерывному совершенствованию, и если вы не в состоянии реализовать их идеи, дайте им знать почему, или дайте им возможность реализовать свои предложения самостоятельно.
9) Неравное отношение к работникам
Вы не обязательно должны относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть «любимчики» или что вы выказываете благосклонность кому-либо, подрывает ваши усилия по управлению людьми.
Это также перекликается с тем, почему дружба с подчинёнными плохая идея. Работники, которые не находятся в вашем внутреннем близком круге общения всегда будут верить, что вы помогаете тем сотрудникам, которые в нем находятся, вне зависимости от того будет ли это на самом деле так или нет. Это осознание разрушит командную работу и снизит производительность труда.
10) Перекладывание ответственности на подчинённых во имя собственного спасения
Когда дело доходит до общения с высшим руководством многие руководители вместо того, чтобы принимать на себя ответственность за проблемы в тех областях, которыми они заведуют, обвиняют в этом конкретных работников. Если вы знаете, что ответственность в конечном счёте лежит на вас, так именно вы босс, почему бы не выступить достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы похожи на идиота и ваш персонал будет ненавидеть и не будет уважать.
Поверьте, они узнают о том, что вы сделали, и они никогда не будут доверять вам снова. Они всегда буду ждать от вас подвоха. А ещё хуже то, что они расскажут об этом всем своим знакомым коллегам о том, как вы поступили. Другие сотрудники также потеряют доверие.
Ваши старшие менеджеры не будут вас уважать. Они будут сомневаться в том, что вы способны выполнять свою работу и руководить командой. Когда вы подставляете своих подчинённых, вы ставите под угрозу свою карьеру – не их. И данный поступок не снимет ни йоты вины с ваших плеч.
Сьюзан М. Хитфилд.
Перевод подготовила Наталья Лабутина.
Наблюдали ли вы когда-нибудь перегруженного руководителя? Такого «решателя всех проблем», который тащит на себе всю работу своего подразделения или даже всей компании, работает с утра до ночи, без выходных, «разрывается на части», стараясь везде успеть, со всем справиться?
Таких парней можно встретить практически в каждой компании, которые, несмотря на кризис, все еще держатся на плаву. По сути, на таких парнях и держатся эти компании, и стоит им не выйти на работу, заболеть, или уехать в длительную командировку, как все начинает рушиться.
Конечно, такие ребята очень ценны. Но с ними существует одна проблема: не получая компетентной помощи от своих подчиненных, вытаскивая всю работу на своих плечах, в конце концов, они устают, испытывают стресс, доходят до слома, или, как принято сейчас говорить, «теряют мотивацию». И тогда владельцы начинают придумывать для них всевозможные сложные мотивационные схемы, которые, в сущности, сводятся к увеличению зарплаты, премий, бонусов. Но все это не работает, потому что эти ребята уже «сгорели», и восстановлению не подлежат.
Что же с этим делать? Давайте разберемся. Для начала, скажем, что эти парни, несмотря на свою поразительную работоспособность и эффективность не очень хорошие руководители. Потому что именно в тот момент, когда они все делают сами, они не выполняют работу руководителя.
По определению руководитель - это сотрудник, который не выполняет работу сам, а добивается ее выполнения другими. Это ключевой фактор, который отличает руководителя от рядового сотрудника. Тот, кто все делает сам - это исполнитель.
Конечно, руководитель должен быть достаточно компетентен для того, чтобы обучить своих подчиненных тому, как выполнять их работу. Но когда это сделано, руководитель должен предоставить подчиненным возможность взять на себя ответственность за свою область деятельности, а затем настаивать на том, чтобы подчиненные качественно выполняли свою работу и получали ожидаемый результат.
Но что произойдет, если руководитель будет сам выполнять за подчиненного его работу? Что произойдет, если каждый раз, когда подчиненный, столкнувшись с какой-либо трудностью, нестандартной ситуацией, или проблемой будет бежать к руководителю и просить помощи?
Нужно понимать, что руководитель имеет дело с людьми. А люди - это не роботы и не машины. Это живые существа, наделенные интеллектом, и проявляющие эмоции и реакции. И первой реакцией человека, столкнувшегося с проблемой, обычно является желание избежать этой проблемы, желание уйти от необходимости искать решение. Другими словами, у подчиненного, столкнувшегося с проблемой, возникает желание не брать на себя ответственность за решение этой проблемы, а также ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он стремится «сбросить» свою ответственность на кого-то другого, и, как правило, этот «кто-то другой» - руководитель.
Но давайте посмотрим, действительно ли у подчиненного нет решения для возникшей проблемы? Не забывайте, мы говорим о ситуации, когда подчиненный достаточно компетентен, когда руководитель хорошо его обучил. Как правило, у подчиненного есть решение. Просто он проявляет «эмоции и реакции» человеческого существа, и предпочитает не брать ответственность. Ведь если ответственность возьмет на себя шеф, а решение, которое он примет, окажется неверным, то и спрашивать будут с шефа.
Но для того, чтобы руководитель нашел оптимальное решение для возникшей проблемы, ему необходимо на время оставить свою работу, и исследовать область, в которой возникла проблема, собрать все данные, необходимые для принятия оптимального решения, и только после этого принять решение, или выполнить всю работу самому в обход подчиненного. На это требуется время. А поскольку у «руководителя - решателя проблем подчиненных» времени на решение одной проблемы мало, а проблем, преподнесенных подчиненными много, то он, как правило, не будет лично исследовать ситуацию, не будет сам собирать данные, а получит всю информацию из уст подчиненного, преподнесшего эту проблему. Стоит ли говорить, что этот подчиненный передает руководителю необходимые данные в выгодном для себя свете? Поэтому проблем у руководителя становится все больше, а качество принимаемых им решений все ниже.
Почему руководители так легко хватаются за проблемы, преподносимые подчиненными? Дело в том, что уровень ответственности и компетентности руководителя очень высок, и ему сложно спокойно наблюдать за тем, как подчиненный, выполняя свою работу, делает ошибки. Поэтому когда подчиненный обращается к руководителю с проблемой, у руководителя появляется блеск в глазах, и он с энтузиазмом начинает ее решать. Подчиненный же в этот момент за спиной руководителя делает соответствующий жест, и говорит: «Yes! Он взялся за это!». А затем преподносит руководителю следующую проблему. Это даже становится интересным. Такая вот игра: «А как шеф справится вот с такой проблемой? Молодец, справился! А вот с такой проблемой справится?».
Так мы получаем перегруженного руководителя. Так мы получаем неэффективную компанию или подразделение, кпд которой определяется исключительно физическими способностями руководителя, который «тащит» на себе все.
То, с чем мы имеем здесь дело можно назвать основной ошибкой руководителя. Давайте вспомним то, о чем мы говорили в самом начале: руководитель - это тот, кто добивается от подчиненных выполнения работы, но сам не выполняет эту работу. Поэтому когда руководитель принимает проблему подчиненного, он совершает ошибку, и перестает быть руководителем.
Что делать, если подчиненный все же пришел к руководителю с проблемой? Существует такое понятие, как «Законченная работа сотрудника», или ЗРС. «ЗРС» - это специальный тип послания, который направляется по командному каналу от подчиненного к руководителю с изложением ситуации, всех данных, относящихся к этой ситуации, и предлагаемого решения. Цель ЗРС - проинформировать руководителя о какой-либо нестандартной ситуации или проблеме, возникшей в области ответственности подчиненного, направив руководителю данные по этой ситуации, и предложить решение.
В разделе «Ситуация» подчиненный указывает, в чем именно заключается ситуация (проблема, или его идея). Например, «Подъемник сломался, а нам надо отгружать товар по контракту с компанией АВС».
В разделе «Данные» приводятся все данные, имеющие отношение к этой ситуации. Например, «Ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починем» обойдется нам в 10 000 грн. и займет 2 дня, но мы уложимся в сроки поставки АВС. Ремонт своими силами будет бесплатным, но займет 10 дней, в результате чего мы не успеем отгрузить товар компании АВС в установленные контрактом сроки, в результате чего будем вынуждены выплатить штраф в размере 50 000 грн.».
В разделе «Решение» предлагается решение. Например: «Выделить 10 000 грн. на ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починим».
Поскольку ЗРС содержит предлагаемое решение подчиненного, это означает, что подчиненный не просто пытается «спихнуть» свою ответственность на руководителя, а, наоборот, полностью берет на себя ответственность, собирает данные, анализирует эти данные, и, на основе этого анализа, предлагает свое решение. Таким образом, руководителю не приходится самому идти и знакомиться с ситуацией, собирать данные, делать анализ и т. д. Все, что теперь требуется от руководителя - это одобрить либо не одобрить предложенное подчиненным решение.
Выражение «Это верно» перед подписью подчиненного означает, что подчиненный несет полную ответственность за предложенное им решение. В противном случае может возникнуть ситуация, когда подчиненный, обращаясь к руководителю, приводит ситуацию и данные, предлагает решение, но при этом как бы спрашивает у руководителя: «Это правильно»? И если руководитель одобряет ЗРС, но потом выясняется, что решение было ошибочным, подчиненный снимает с себя ответственность за его предложение: «Шеф, вы же сами сказали, что это правильно!». При использовании ЗРС за предложенное решение и его последствия полную ответственность несет подчиненный.
Если руководитель обнаруживает, что в разделе «Данные» недостаточно информации, либо предложенное подчиненным решение на самом деле не является решением, - он возвращает ЗРС подчиненному с припиской буквы П - «ЗРСП», - «Закончите работу сотрудника, пожалуйста». Что на самом деле означает: «Пожалуйста, возьмите за это ответственность, соберите все данные, сделайте их анализ, и предложите настоящее решение!».
Каждый руководитель должен требовать от подчиненных решений, и не принимать проблем. Руководитель нанимает на работу сотрудника не для того, чтобы тот приносил ему проблемы, а для того, чтобы сотрудник помогал решать проблемы. Если в области деятельности подчиненного возникает нестандартная ситуация, он должен написать ЗРС и получить одобрение для предложенного решения. Если руководитель не будет настаивать на этом, его подчиненные просто завалят проблемами, требующими от него решений, и вместо своей работы руководитель будет решать проблемы и выполнять работу своих подчиненных.
Использование ЗРС не исключает необходимости обучать подчиненных. Но использование ЗРС значительно облегчает жизнь руководителю, позволяя ему уйти от практики «решателя проблем» и стать именно тем важным и нужным сотрудником, который добивается от подчиненных выполнения их работы.
Управление собственным временем.
Время руководителя и принципы его эффективного использования.
Значения фактора времени.
Принципы эффективного использования времени.
Правила личной организованности и самодисциплины.
Методы учеба и анализа использования времени руководителя.
Значения фактора времени.
Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.
Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.
А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:
· Лишь один имеет достаточно времени;
· Десятым требуется на 10% больше времени;
· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
· Остальным не хватает 50% времени.
О значении времени можно сказать и следующее:
· Время необратимо;
· Время нельзя умножить;
· Время нельзя накопить;
· Время нельзя передать;
· Время проходит безвозвратно.
Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.
Время неиспользованное погибает безвозвратно.
Типичные ошибки руководителя.
1.Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.
Почти всегда в такой ситуации помогает:
А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;
Б) построение «дерева целей».
2.Выполнение работы не до конца
С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.
3. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.
4. Стремление сделать все самому.
Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.
5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.
7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.
8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.
- Как завоевать авторитет среди сотрудников, не нарушая личных границ
- Девять ошибок руководителей в управлении персоналом
Опираясь на личный опыт, я выделил девять ошибок в управлении персоналом, которые совершают почти все руководители.
Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.
Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью
1. Вовлечение подчиненного в решение личных проблем
Не следует посвящать сотрудника в детали вашей личной жизни или вовлекать в решение вопросов, не относящихся к работе. В такой ситуации руководитель создает предпосылки для манипулирования собой.
Приведу пример. В одной компании директор попросил сотрудницу заняться вопросом замены окон в его квартире. Она согласилась, но позднее аргументировала невыполнение плана необходимостью тратить свое рабочее время на исполнение личных поручений руководителя.
2. Предоставление сотрудникам лишней информации
Например, если у вас сформировалось негативное отношение к клиенту, не сообщайте об этом сотруднику. Практика показывает, что это может стать его оправданием в случае безуспешной работы c данным клиентом. Кроме того, подобная позиция руководителя формирует предвзятое отношение подчиненных не только к конкретному клиенту, но и к остальным покупателям.
3. Панибратские отношения с персоналом
Когда руководитель нарушает границы субординации, в его отношения с подчиненными добавляется чрезмерная эмоциональность. Обратная сторона такой ситуации – обиды и взаимные претензии, что нарушает взаимодействие и мешает работе. Например, у одного руководителя сложились приятельские отношения с подчиненным, иногда они даже вместе проводили досуг. Однажды, после оценки результатов работы сотрудника, определяющей размер зарплаты, возникла щепетильная ситуация выбора между личными отношениями и профессиональными требованиями. В итоге руководитель уволил сотрудника, прекратив все отношения.
4. Недостаточное информирование сотрудников
Практика показывает, что дефицит информации снижает мотивацию персонала. Дело в том, что большинство людей болезненно переносят состояние неопределенности.
Например, в одной b2b-компании мы обучали менеджеров методам стратегического планирования продаж. Руководитель проявил заинтересованность лишь на начальном этапе проекта, озвучив план продаж, взятый с потолка. Когда начальнику представили результаты анализа клиентских баз, который выполнили менеджеры, он удвоил план, а после изменил и эту цифру. Это демотивировало сотрудников, они решили плыть по течению, ничего не предпринимая.
Совет: объясняйте подчиненным мотивы своих управленческих решений.
5. Несоблюдение договоренностей
Выполняйте условия и договоренности, которые озвучиваете. Любые отклонения с вашей стороны негативно скажутся на состоянии подчиненного, снизят его самоотдачу.
6. Необоснованное завышение зарплаты
Например, руководитель одной компании предложил сотруднице заняться амбициозным проектом за солидное вознаграждение. Через несколько месяцев, не увидев результат, он предложил ей перейти на прежний участок, сохранив уровень зарплаты. Два месяца спустя руководитель понизил зарплату работницы в соответствии с ее личным вкладом и занимаемой должностью. Через две недели она уволилась, объяснив этот шаг несправедливым, на ее взгляд, снижением заработка. Работники редко анализируют, соответствует ли их зарплата рыночной.
Поэтому, если вы собираетесь повысить зарплату или предоставить сотруднику иные условия, предварительно удостоверьтесь, соответствуют ли они среднерыночным предложениям.
7. Демонстрация неуверенности в своих действиях
Подчиненный должен видеть вашу уверенность в себе, в том, что у вас есть управленческие принципы, которых вы придерживаетесь. Если этого нет, у сотрудника появится чувство тревоги относительно своего будущего.
Один директор хаотично менял стратегические направления деятельности, что вызывало у персонала ощущение растерянности и непонимания происходящего. В итоге в команде остались менеджеры, ориентированные на процесс, для которых результат не столь значим, а следовательно, у них нет переживаний по поводу частой смены решений руководства.
8. Склонность к эмоциональным срывам
Если вы почувствовали, что вот-вот сорвете гнев на сотруднике, даже если он это заслужил, лучше возьмите паузу.
В психологии существует термин «раздраженная слабость», он обозначает ситуацию, когда человек кричит, рвет на себе волосы, обвиняя всех в неумении работать. Результат такого поведения – обесценивание вашей управленческой функции. Если вы эмоционально неустойчивы, задавайте подчиненному уточняющие вопросы. Детализация выведет вас на конструктивный формат взаимодействия. Если это не помогает, самый оптимальный вариант – взять тайм-аут, а затем разобраться в ситуации.
9. Работа с родственниками и давними знакомыми
Я сталкивался с двумя случаями, когда топ-менеджеры нанимали на работу знакомых. Обе истории закончились расторжением договора, потерей денег и времени.
В первом случае руководитель взял на работу приятельницу на высокую зарплату – она должна была искать клиентов для типографии, курировать выполнение заказов. Когда пришло время подвести итоги, выяснилось, что она не справилась. Директор решил ей помочь и взял часть обязанностей сотрудницы на себя. В результате она перестала взаимодействовать с клиентами, а лишь работала с типографией. Тогда ей предложили выбор: искать клиентов и получать высокую зарплату или же быть просто технологом по работе с типографией за меньшие деньги. Она восприняла это предложение как оскорбление и уволилась.
Во втором случае директор пригласил давнего знакомого на должность своего заместителя. Чтобы дать новому сотруднику возможность адаптироваться, большую часть его работы руководитель в течение нескольких месяцев выполнял сам. Знакомый расслабился, а когда директор попытался делегировать ему ряд задач, возмутился, сославшись на занятость.
Во взаимоотношениях «руководитель – подчиненный» первую скрипку всегда играете вы. Именно вы выбираете стилистику взаимодействия, способы мотивации и особенности общения с подчиненным. В основе идеальной модели подобных отношений лежит понимание особенностей подчиненного и умение держать границы при общении с ним. Помните, что выход за эти рамки влечет множество проблем, прямым следствием которых зачастую становится увольнение сотрудника.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
