≡× МЕНЮ

• Постройки
• Отделка
• Кладка
• Раствор
• Расчет

Функциональные бюджеты их значение и методика составления. Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента

Существует несколько основных подходов к формированию бюджетов:

1) бюджеты по предмету управления :

а) денежные (бюджеты движения денежных средств – БДДС );

б) экономические (бюджеты доходов и расходов – БДР );

в) натуральные (натурально-стоимостные бюджеты - НСБ );

2) бюджеты по используемым единицам измерения:

а) стоимостные :

- собственно стоимостные - отражают ту или иную стоимость в денежных единицах, не отражая денег или денежных потоков как таковых (БДР и бюджет по балансовому листу );

- денежные (БДДС );

б) натурально-стоимостные (бюджет остатков незавершённого производства на начало и конец периода );

3) бюджеты по уровню :

а) операционные (по ЦФО );

б) функциональные (по различным областям деятельности );

в) итоговые (по предприятию в целом ).

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определённую финансовую ответственность; по сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Каждому ЦФО соответствует ТОЛЬКО ОДИН операционный бюджет , т. е. общее число операционных бюджетов на предприятии всегда равно количеству сформированных в нём ЦФО.

Функциональный бюджет – это бюджет, предназначенный для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности:

- продажи (бюджет продаж);

- закупки (бюджет закупок сырья и материалов);

- производство (бюджет производства);

- хранение и транспортировка (бюджет прямых и накладных коммерческих расходов);

- администрирование (управление) (бюджет административных расходов);

- финансовая деятельность (бюджет доходов и расходов по финансовой деятельности);

- инвестиционная деятельность (бюджет доходов по инвестиционной деятельности).

Функциональные бюджеты образуются статьями операционных бюджетов, сгруппированными по признакам функциональной принадлежности (взаимосвязь между операционными и функциональными бюджетами представлена в таблице 3.1). Система функциональных бюджетов, в соответствии с которой происходит последовательное планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности всего предприятия, называется бюджетной структурой .

Таблица 3.1 – Матрица самых распространённых взаимосвязей между операционными и функциональными бюджетами

Функциональные бюджеты	ЦФО
Затрат	Дохода	Маржинального дохода	Прибыли	Инвестиций
1. Продажи		+	+	+	+
2. Закупки	+		+	+	+
3. Производство	+		+	+	+
4. Хранение	+		+	+	+
5. Транспортировка	+		+	+	+
6. Администрирование (управление)	+			+	+
7.Финансовая деятельность	+	+		+	+
8.Инвестиционная деятельность	+	+		+	+

К натурально-стоимостным бюджетам относятся бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов . Они отражают движение всех активов предприятия, кроме денежных средств. Эти бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах, при этом всегда должна оставаться возможность замены одних единиц измерения на другие, если возникнет необходимость. Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки

Очевидно, что каждый функциональный бюджет относится к одному из трёх типов бюджетов:

1) НСБ в виде бюджета товаров, запасов и внеоборотных активов;

В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Например, бюджет прямых производственных расходов, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов и т. д., группируясь, образуют итоговый БДР.

Таким образом, целевая функция бюджетов промышленных предприятий включает в себя функцию максимизации конечных финансовых результатов, а также ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости (3.1), (3.2):

КФР = F (К1, К2, К3…Н1, Н2, Н3…) – на максимум, (3.1)

ФС (Л, ЧОК, СС…) >= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС), (3.2)

где КФР – конечные финансовые результаты;

К1, К2, К3… - контролируемые внешние воздействия;

Н1, Н2, Н3… - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешней конъюнктуры);

ФС – уровень финансовой устойчивости;

Л, ЧОК, СС … - факторы финансовой устойчивости: ликвидность (Л), величина чистого оборотного капитала (ЧОК), доля собственных средств в источниках финансирования (СС) и т. д.;

norm – нормативное значение показателей финансовой устойчивости.

Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget) - это совокупность бюдже­тов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1).

Операционные бюджеты (Operating Budgets) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.

Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являет­ся основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанав­ливается на основе объема реализации.

Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, пе­ременных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в пла­нируемом периоде.

Финансовые бюджеты (Financial Budgets) - это совокупность бюджетов, ото­бражающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние пред­приятия

Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.

Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.

Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.

При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности . В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты.

В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям.

Операционный

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря – бюджеты) предприятия, и цель этой статьи – рассказать о новых подходах к созданию бюджетов, разработанных специалистами «Инталев». Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - «бюджет»:

Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Не будем сейчас глубоко вдаваться в то, что такое «область деятельности», так как выделение функциональных областей – это отдельное управленческое искусство. Для решения наших задач просто зафиксируем, что у любой компании эти области существуют, а для управления ими необходимы функциональные бюджеты. Отметим также, что по методологии «Инталев» построение функциональных бюджетов и есть суть работы по созданию бюджетной модели компании.

С практической точки зрения, важно определиться, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на конкретном предприятии. Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых «ярких» функциональных областей: продажи, закупки, производство, - но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

Вот типичный пример «лоскутной» схемы бюджетов:

Казалось бы, приведенная выше схема отражает все необходимое для управления: здесь есть и «задающие» бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении.

Но также очевидно, что эта схема содержит в себе и определенные недоработки:

• нет четкого разделения бюджетов по типам показателей: натуральные и стоимостные, в результате чего, например, неочевидно как затраты в виде сырья и материалов, списанных в производство, переходят на расходы при реализации продукции;
• плохо прописаны остатки, причем как товарно-материальных ценностей, так и денежных средств, отчего, к примеру, БДДС возникает «как из воздуха»;
• отсутствует информация о формировании внеоборотных активов и пассивов компании;
• смешаны функциональные и итоговые, консолидированные бюджеты без описания алгоритма как частные бюджеты различных функциональных служб формируют итоговые бюджеты всего предприятия.

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)». Суть его заключается в то, что:

Все функциональные бюджеты делятся на 3 категории: «БДР», описывающие формирование доходов и расходов, «БДДС», отражающие поступления и выплаты денежных средств, и «Натурально-стоимостные», характеризующие движение и остатки основных средств, товаров, материалов, запасов и т.д.

Перечень бюджетов типа «БДР» создается таким образом, чтобы данные, просуммированные по всем бюджетам типа «БДР»: давали окончательный финансовый результат компании: прибыль или убыток. Например, Бюджет доходов от реализации – Бюджет расходов по основной деятельности – Бюджет прочих расходов + Бюджет прочих доходов = Прибыль.

Симметричным образом сумма всех бюджетов типа «БДДС» дают остаток денежных средств на конец рассматриваемого периода, а сумма натурально-стоимостных бюджетов – остатки имущества компании всех видов.

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже. Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы.

Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой. За более чем семилетнюю практику постановок бюджетирования консультанты компании «Инталев» успешно применили описанный подход на нескольких десятках предприятий в России и СНГ, и результат говорит сам за себя – разработанные системы бюджетов дали менеджерам этих компаний гибкий и эффективный инструмент управления бизнесом.

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот несколько примеров:

В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности. Конечно, данные по задолженностям есть, но рассчитываются они как разницы между соответствующими бюджетами БДР и БДДС (начисленные, но еще не полученные в виде «живых» денег доходы, или понесенные, но еще не оплаченные расходы), но формально бюджетам задолженностей, если таковые хотелось бы выделить, «приткнуться» негде.

Не существует бюджетов по движению капиталов, хотя изменения соотношений собственного и заемного капитала можно отслеживать по Бюджетам выплат и поступлений по финансовой деятельности (привлечение и погашение кредитов, вклады в уставный капитал). То же самое справедливо и для финансовых вложений самой компании.

Неоднозначна процедура расчетов по НДС. Остаются открытыми вопросы: по какой стоимости отражать закупленные запасы в натуральных бюджетах – с НДС или без, и как расчеты по НДС повлияют на другие налоговые бюджеты.

Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «Инталев» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты. Например, карточки расчетов с контрагентами дадут информацию о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Но для очень крупных компаний – назовем их «мегакомпаниями» - ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. О каких предприятиях мы говорим? Прежде всего, это финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей. Несколько упрощая ситуацию, укажем формальный критерий: компании с численностью сотрудников более 10 000 человек, и имеющие сложную иерархическую структуру (например, районные филиалы -> региональные управления -> центральный аппарат).

Опыт консультантов «Инталев» в построении бюджетирования для мегакомпаний выявил, что в бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий – лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности – это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств – кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет (а если быть точнее, то как и в случае сложной проводки, которая может затрагивать сразу несколько счетов, операция по одному бюджету может влиять одновременно на несколько бюджетов).

Если необходимо создать действительно комплексную (можно даже сказать, «тотальную») модель бюджетов, то она должна строится по принципу двойной записи.

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Приведем пару примеров, когда принцип двойной записи сыграет ключевую роль в управленческих расчетах:

• Допустим, компания взяла кредит на 500 000 долларов. С точки зрения текущего управления, легко можно обойтись «классической» схемой бюджетов: увеличились объем денежных средств на расчетном счету (Бюджет поступлений по финансовой деятельности) и плановые расходы по обслуживанию долга (Бюджет расходов по финансовой деятельности). Но для целостного управления корпоративными финансами информации нет: на самом деле, данная операция серьезно повлияла на соотношение собственного и заемного капитала – компания, повысив свою текущую ликвидность, ухудшила показатель финансовой устойчивости. Отследить этот момент, корректно свести баланс и посчитать аналитические коэффициенты помог бы Бюджет движения капитала.
• При планировании несвязанных четким алгоритмом функциональных бюджетов возможно рассогласование данных между ними. Например, если менеджер по закупкам только принципиально понимает, что объемы его закупок связаны с Бюджетом потребностей производства, то конкретные плановые цифры у него могут и не совпасть с мнением производственных менеджеров. По принципу же двойной записи расчет однозначен. Представим себе ряд операций, связывающих производственную программу и план закупок через функциональные бюджеты:

	Функциональный бюджет	Счет Управленческого баланса	Количество
	Бюджет остатков материалов на начало периода	Сырье и материалы (начальный остаток)
	Бюджет потребностей производства	Основное производство (дебетовый оборот за период) = Сырье и материалы (кредитовый оборот за период)
	Бюджет остатков материалов на конец периода	Сырье и материалы (конечный остаток)	20 – чего быть не должно!
	Бюджет закупок материалов	Сырье и материалы	Не менее 20

Из такого расчета сразу видно, что производственная программа должна породить закупки в объеме, не меньшем, чем 20 единиц сырья.

Таким образом, задача постановщика бюджетирования при построении модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно производить в двух форматах:

Таблице, по строкам и столбцам которой приведены статьи управленческого баланса, причем, данные по строкам отражают дебетовые обороты, а по столбцам – кредитовые. Помимо чисто балансовых статей в таблице приводятся статьи «Доходы» и «Расходы», не входящие в баланс, но необходимые для расчетов итогов по нему. На пересечении соответствующих строк и столбцов возникают функциональные бюджеты.

Статьи баланса	Кредит			Сырье и материалы	Дебиторская задолженность	Денежные средства	Кредиторская задолженность
Дебет
				Бюджет потребностей в сырье и материалах
Основные средства и капитальные вложения						Бюджет выплат по инвестиционной деятельности
Сырье и материалы
Дебиторская задолженность			Бюджет доходов по инвестиционной деятельности
Денежные средства					Бюджет поступлений денежных средств
Кредиторская задолженность						Бюджет выплат по основной деятельности

Таблице, по строкам и столбцам которой приведены функциональные бюджеты, а на пересечении указываются парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот.

Функц-иона-льные бюджеты Компании

Бюджет продаж

Бюджет закупок сырья и матер-иалов

Бюджет закупок ОС и НМА

Бюджет потреб-ностей произ-водства в сырье и мате-риалах

Бюджет произ-водстве-нных расходов

Бюджет комме-рческих расходов

Бюджет адми-нистр-ативных расходов

Бюджет поступ-лений по основной деят-ельн-ости

Бюджет выплат по основной деятел-ьности

Бюджет выплат по финанс-овой деят-ельности

Бюджет выплат по инвест-иционной деятел-ьности

Бюджет расчетов с покуп-ателями

Бюджет расчетов с перс-оналом

Бюджет дви-жения кап-итала

Бюджет продаж

Бюджет закупок сырья и мате-риалов

Бюджет закупок ОС и НМА

Бюджет потреб-ностей произв-одства в сырье и мате-риалах

Бюджет произ-водств-енных расходов

Бюджет комме-рческих расходов

Бюджет адми-нистра-тивных расходов

Бюджет посту-плений по основной деятел-ьности

Бюджет посту-плений по финан-совой деятел-ьности

Бюджет выплат по основной деяте-льности

Бюджет выплат по финан-совой деятел-ности

Бюджет выплат по инве-стицио-нной деяте-льности

Бюджет расчетов с покупа-телями

Бюджет расчетов с поста-вщиками

Бюджет расчетов с персо-налом

Бюджет движения капитала

Логичнее всего использовать оба этих формата последовательно: первый – для первоначального создания перечня бюджетов, отталкиваясь от структуры Управленческого баланса, а второй – для проверки созданного перечня бюджетов на корректность и полноту.

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры мегакомпаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы – Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления – Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета – Управленческого баланса – достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:

Функциональный бюджет	Тип остатка	Статья Управленческого баланса
Бюджет потребностей производства в сырье и материалах	Дебетовый	Основное производство (Актив)
Бюджет закупок сырья и материалов	Дебетовый	Запасы сырья и материалов (Актив)
Бюджет расчетов с поставщиками	Кредитовый	Кредиторская задолженность (Пассив)
Бюджет доходов по основной деятельности	Кредитовый	Прибыль по основной деятельности (Пассив)

Все сказанное о статьях Управленческого баланса относится и к забалансовым счетам, на основании которых, в частности, строится система фондирования. Логика фондирования может выглядеть следующим образом: подразделения (центры финансовой ответственности) компании имеют право формировать фонды как определенный процент (например, 10%) от денежных средств, поступивших на это подразделение, и использовать эти средства по своему усмотрению. Таким образом, оборот по Бюджету поступлений денежных средств (допустим, 100 000 долларов) автоматически связывается с забалансовым счетом «Фонд» и в соответствии с установленными нормативами пополняет фонд соответствующего подразделения (в описанном примере – на 10 000 долларов), не затрагивая основной баланс компании. Также через связанность оборотов и остатков перерасход по фонду вычитается из разрешенных расходов на следующий период, а экономия - прибавляется к следующему периоду.

Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками – смотрите эпиграф). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Функциональный бюджет формируется на основе операционных бюджетов предприятия. Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем виде набор этих функций может выглядеть следующим образом: продажи, закупки, производство, хранение, транспортировка, администрирование (управление), финансовая деятельность и инвестиционная деятельность.

Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. В функциональных бюджетах отражаются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы бизнес-процессы компании (объемы производства, цены, объемы закупок и т.д.).

Бюджет продаж.

Бюджет продаж содержит информацию о части экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Вся информация по данному бизнес-процессу, как правило, отражается в двух бюджетах: в бюджете продаж и бюджете коммерческих расходов. В бюджете продаж отражается предполагаемый объем реализации продукции, цены реализации и возможная выручка от реализации этой продукции.

Бюджет коммерческих расходов.

Он содержит информацию о показателях, в основном, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Коммерческие расходы, отражаемые в данном бюджете, включают в себя все затраты, связанные с реализацией продукции. Это и переменная часть заработной платы сотрудников отдела маркетинга, транспортные расходы, связанные с доставкой продукции потребителям, затраты на маркетинг, рекламу и т.д. Бюджет коммерческих расходов должен гарантировать выполнение бюджета продаж. Эти два бюджета должны быть взаимосвязаны между собой и любое изменение в одном из них должно приводить к корректировке показателей в другом. Формат бюджета коммерческих расходов включает следующие показатели:

1) общая величина коммерческих расходов по предприятию;

2) переменные коммерческие расходы (изменяются пропорционально изменению выручки от реализации и объема реализованной продукции);

3) постоянные коммерческие расходы;

4) удельный вес коммерческих расходов в выручке от реализации;

5) удельный вес транспортных расходов в выручке от реализации;

6) удельный вес расходов на продвижение продукции в выручке;

7) удельный вес расходов на содержание и обслуживание торговых точек в выручке;

8) рентабельность коммерческих активов.

Бюджет производства.

Вся информация об эффективности бизнес-процесса производства отражается в двух бюджетах: в бюджете производства и в бюджете производственных расходов.

В бюджете производства содержится информация об объемах производства в натуральном выражении в разрезе ассортимента выпускаемой предприятием продукции, а также информация о степени использования производственной мощности предприятия. Бюджет производства является исходным документом для оперативного управления производственными процессами. Формат бюджета производства включает следующие показатели:

1) объем производства по видам продукции;

2) процент загрузки производственных мощностей;

3) коэффициент использования оборудования;

4) уровень незавершенного производства;

5) уровень производительности труда.

Нужно обратить внимание на то, что часть показателей данного бюджета рассчитывается по продуктовым группам, а часть показателей по производственным линиям. При этом на одной линии может производиться продукция различных продуктовых групп. Поэтому такой показатель, как процент загрузки производственных мощностей не дублирует показатель коэффициент использования оборудования. Коэффициент использования оборудования показывает, насколько эффективно используются производственные линии в соответствии с планом производства. И если процент загрузки производственных мощностей меньше коэффициента использования оборудования, то значит, компания производит продукцию широкого ассортимента, но в небольших объемах. Стоимостные показатели бизнес-процесса производства отражается в бюджете производственных расходов.

Бюджет производственных расходов.

В данном бюджете отражаются все показатели, связанные с затратами предприятия на выпуск того объема продукции, который был запланирован в бюджете продаж. При этом в данном бюджете могут отражаться помимо прямых еще и косвенные расходы предприятия. Формат бюджета производственных расходов может содержать следующие показатели:

1) общая величина производственных расходов;

2) переменные производственные расходы;

3) постоянные производственные расходы;

4) процент выполнения производственных нормативов;

5) производственная себестоимость по каждому виду продукции;

6) запасы готовой продукции;

7) рентабельность производственных активов.

Бюджет закупок.

Он содержит информацию об экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс снабжения. В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса на предприятии выбирается и структура бюджета закупок. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном структурном подразделении, то разрабатывается один бюджет закупок, если в нескольких структурных подразделениях, то для каждого из них разрабатывается свой бюджет закупок. Как правило, в крупных компаниях для контроля снабженческой деятельности создается отдельная группа специалистов, занимающихся мониторингом рыночных цен и контролирующих закупочную деятельность предприятия.

Бюджет оплаты труда.

Он содержит аналитическую информацию по подразделениям, касающихся затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации, действующих в компании. В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся информация по заработной плате компании, а также должна быть отражена система ограничений по максимальному размеру постоянной заработной платы и минимальному размеру переменной части заработной платы. Формат бюджета оплаты труда может включать следующие показатели:

1) суммарный фонд оплаты труда;

2) суммарный переменный фонд оплаты труда;

3) суммарный постоянный фонд оплаты труда;

4) производительность труда;

5) коэффициент текучести кадров;

6) фонд оплаты труда в разрезе структурных подразделений;

7) фонд оплаты труда в разрезе основных бизнес-процессов.

Бюджет административных расходов.

Административные расходы являются теми расходами, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом. Считается, что административные расходы не должны превышать 5% от выручки предприятия. В противном случае они будут оказывать негативное влияние на эффективность работы предприятия. Как правило, данный бюджет включает следующие показатели:

1) суммарные административные расходы;

2) доля административных расходов в выручке предприятия;

3) административные расходы в разрезе структурных подразделений предприятия.