≡× МЕНЮ

• Постройки
• Отделка
• Кладка
• Раствор
• Расчет

Как выходили из кризиса известные компании. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем опыт зарубежных компаний - реферат

«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», - так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес - автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Сбербанк, «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.

Если вы сильны, то кризис лишь укрепит компанию

Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться - ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура даёт им заряд бодрости. Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озёрах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я, скорее всего, схватил бы воспаление лёгких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга? Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за её изменения. И всё же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю. Всё зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет - могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.

Наличие проблем закономерно

Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда её менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»

Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача - добиться успеха в области региональных продаж. Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем - управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию. Проблемы делаются всё крупнее, поскольку вы берётесь за всё более масштабные задачи. Вы растёте.

Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

Кризис - возможность обогнать конкурентов

Когда Петера Шульца назначили президентом Porsche, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы Porsche выступить в Ле-Мане?» (на трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О нет! - ответили инженеры. - Гонки в Ле-Мане нам не под силу». Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях». Немецкий персонал компании отнёсся к распоряжению президента очень серьёзно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили. Это был настоящий праздник!

Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину. Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! - заявил он. - Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьётся успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждёт поражение». Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!» Повторю ещё раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счёте побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперёд и опережать конкурентов.

Заботясь о сотрудниках, не забудьте о себе

Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолёта на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребёнок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.

Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте всё, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчинёнными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса - великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь чётко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители не хотят делиться с ними информацией. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.

Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщённой. Но как добиться интеграции? Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию? Способны ли удержать людей от взаимных нападок? Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» - мы встаём спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.

Кризис поможет завоевать доверие клиентов

Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки - будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний. Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надёжности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь. Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?

Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги - кровь компании. Если вы истечёте кровью, то умрёте. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперёд, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель - три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учётом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте ещё неделю. Данный приём позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперёд и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.

Сокращение сотрудников не приведёт к повышению эффективности

Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придётся ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

Сколько средств уйдёт на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперёд.

Переведите часть работников в спячку

Бывает так, что компания работает в трудоёмкой, а не капиталоёмкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья её расходов, но при этом сотрудники - талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на её продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращённый рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объёма работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают.

Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжёлом положении, первый, кому урезают зарплату, - её президент. Если ситуация становится ещё более серьёзной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников - японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.

Не бойтесь менять структуру ответственности

ʹ

Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчётен. Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолётом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь. Иными словами, организация должна быть структурирована с учётом её миссии.

Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолёт? Подводную лодку? Форма определяется функцией. Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», - просит он консультанта.

Распределите полномочия равноценно

Правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обычно люди считают, что полномочия - это право говорить да или нет. Ошибочное мнение. Речь идёт о праве говорить да и нет. Почему? Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да. Уполномоченные лица должны иметь право говорить да и нет. Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет. Вам придётся передать проблему и её решение выше - тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и да и нет.

Нематериальное вознаграждение сохранит людей в кризис

Как правило, миссия - более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия - на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?

Всегда начинайте заново

Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоёмкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните всё сначала. Вот чем вы должны заниматься.

Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело - не латать прежнюю систему, а полностью перестроить её. Говоря управленческим языком, речь идёт не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.

Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.

Пивные бутылки для «Пепси»

Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.

Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.

Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.

Государственная помощь для «Крайслера»

Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.

На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.

Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.

Шоковая терапия для «Ксерокса»

Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.

Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.

Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.

Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев

Понятие, виды, классификация кризисов и признаки кризисных явлений на предприятии. Характеристика и специфика типов, фаз и циклов кризиса, анализ причин кризисных ситуаций и методы выхода из них. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «ВГТУ»)

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики и управления на машиностроении.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

« МЕНЕДЖМЕНТ»

Выполнил студент гр. ЭФ-122 Рублева А. А.

Проверил Волкова С. А.

Воронеж 2015

Введение

1. Теоретические основы и общая характеристика антикризисного управления

1.1 Понятие, виды, классификация кризисов и признаки кризисных явлений на предприятии

1.2 Факторы кризиса в организации

1.3 Типы, фазы и циклы кризиса в организации

2. Мероприятия по улучшению состояния в кризисной ситуации

2.1 Механизм управления кризисной ситуацией

2.2 Анализ причин кризисных ситуаций и методы выхода из них

2.3 Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации. Стратегии антикризисного управления

3. Антикризисное управление на примере ООО «Эльдорадо»

3.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

3.2 Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Заключение

Список литературы

Введение

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Очевидно, что самостоятельным хозяйствующим субъектам без четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента по адаптации компании к быстро меняющейся внешней среде, недостаточно. Для того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие.

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение ус?еха.

Актуальность выбранной темы курсовой работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Целью данной работы является анализ специфики антикризисного менеджмента - антикризисного управления.

Данная цель предполагает решение следующих теоретико-исследовательских задач:

выявление собственно теоретико-методологических основ антикризисного управления;

анализ механизма антикризисного управления;

рассмотрение практических основ управления антикризисной устойчивостью.

Предметом исследования выступает процесс антикризисного управления на предприятии.

Объектом исследования является ООО Эльдорадо

1. Теоретические основы и общая характери стика антикризисного управления

1.1 Понятие, виды, классификация кризисов и признаки к ризисных явлений на предприятии

Понятие кризис имеет много трактовок. Слово кризис происходит от греческого (krisis) - что в переводе означает крутой переломный момент, тяжёлое переходное состояние, острое затруднение, тяжелое положение.

Понятие кризис в 17-18 столетиях стало применяться в отношении процессов, происходящих в обществе. Только в 19 веке значение кризис перешло в экономику.

В то время было сформировано, первое и основополагающее экономическое понятие кризиса, означающее нежелательную и драматическую фазу в капиталистической экономической среде, которое характеризовалось колебаниями и негативными явлениями, помехами.

Впоследствии, множество деятелей экономики обращали своё внимание на такое явление как кризис. Зомбарт Вернер (1863-1941) определяет экономический кризис как негативное экономическое явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности.Австрийский экономист Фриц Махлуп писал, что, речь об экономическом кризисе идёт в том, случи, если возникает не желаемое состояние экономических отношений, переносимое критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики.

Кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это принято воспринимать) , но также и наоборот - смена негативной тенденции на позитивную. При условии, что "смена" носит действительно "решающий, переломный" характер, а не является лишь небольшим отклонением от строго направленного тренда.

Таким образом, действия менеджмента предприятия, направленные на предотвращение ухудшения состояния этого предприятия и на улучшение его, фактически направлены на создание кризисной ситуации на предприятии.

Данный парадокс объясняется тем, что любая тенденция, в том числе и негативная (кризис) носит устойчивый, в той или иной степени, характер. Любые же попытки нарушить эту тенденцию, даже в самых благих намерениях, ведут к нарушению этой устойчивости и, скорее всего, к кризису.

Это подтверждает тот факт, что в системе менеджмента кризис предприятия характеризуется внезапностью и неожиданностью событий.

Основной характеристикой кризисной ситуации на предприятии является неустойчивость ее состояния, подверженность внешним и внутренним воздействиям, которая, может послужить высоким уровнем угрозы жизненным интересам предприятия, недостаточностью времени для осуществления соответствующих мероприятий.

Р. А. Попов , в частности, писал: "Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры: платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество".

Понятие кризис (производственный) достаточно многообразно, поэтому существует ряд классификаций определяющих кризис по различным основаниям.

Все многообразие современных трактовок кризиса на предприятии условно можно объединить в две группы.

Вторая группа экономистов отмечает, что понятие критического состояния бизнеса не всегда является аналогом понятия банкротства.

Кризис на предприятии - это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределёнными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений. Он может выражаться в таких явлениях, как: дефицит времени для принятия решений; наличие угроз для эффективного выполнения заданий и давление окружающих лиц, принимающих решения.

Выражено резким обострение внутриорганизационных процессов и отношением с ее институциональной средой , ведущее к неплатежеспособности организации, и как следствие, к банкротству. (К примеру, в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, в дефиците оборотных средств и т.п.)

Выделяют следующие причины возникновения кризисов :

1. Недостаточный уровень знаний о возможностях предвидения кризиса.

2. Недостаточный уровень знаний о взаимодействии между подразделениями в системе управления.

3. Случайные отклонения, ошибки, просчеты.

Виды кризисов :

Стратегический кризис (кризис упадка) - радикальное нарушение нормальной производственной и сбытовой деятельности на основе существующего технологического потенциала.

Кризис роста - это кризис как срыв в достижении отдельных конкретных целей функционирования предприятия.

Кризис ликвидации или банкротства - полная потеря способности к выживанию.

Организационные кризисы можно классифицировать , следующим образом:

Технологический(производственный) кризис - при его возникновении устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию. Это приводит к финансовым потерям;

Социально-управленческий - возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов. А также, между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что ведет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

Финансовый кризис - возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;
Организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;

Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

Кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации .

Существуют два вида реакций предприятия на кризисное состояние :

Защитная тактика - предусматривает резкое сокращение всех видов затрат, закрытие или распродажу отдельных подразделений, распродажу товаров и резкое уменьшение товарных остатков, продажу части оборудования и прочие мероприятия, направленные на ограничение затрат и временное свертывание деятельности.

Наступательная тактика - предусматривает активные действия, а именно: внедрение новых технологий, поиск новых рынков сбыта, усовершенствование ценовой политики, модернизацию оборудования и прочее.

Наступательная тактика требует активных действий со стороны руководства предприятия относительно преодоления последствий кризиса. Разработка и реализация наступательной тактики требует вкладывания дополнительных средств. Поэтому иногда предприятие само не в состоянии применить такую тактику и требует дополнительного инвестирования.

Для того, чтобы оценить глубину кризисного явления, необходимо тщательно проанализировать финансовое состояние предприятия.

Признаками кризисного состояния могут быть:

Резкое падение объемов продаж;

Уменьшение денежных средств на счетах предприятия;

Повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, то есть рост долгов покупателей и увеличение сроков задолженности;

Увеличение кредиторской задолженности, задолженности по зарплате, финансовым органам и акционерам;

Резкое увеличение запасов (затоваривание);

Резкое уменьшение запасов (сбой, неритмичность производства, вследствие невыполнения обязательств по взаимным поставкам);

Снижение показателей ликвидности предприятия;

Увеличение накладных затрат и уменьшение прибыли по сравнению с изменениями объемов продаж.

1. 2 Факторы кризиса в организации

Чтобы иметь возможность своевременно использовать меры антикризисного управления организации, необходимо различать этапы возникновения кризиса, которые можно представить цепочкой: причины - симптомы - факторы . Поэтому оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторами.

Рис.1 Этапы возникновения кризиса в организации
Кризис может возникать исходя из особенностей следующих источников кризиса :

Политические факторы - изменение курса внутренней политики государства может привести к противоречию между интересами государства, предприятия и его собственников и вызвать кризисные явления.

Природные факторы - степень влияния природных факторов на возникновение критической ситуации разная в предприятиях разных областей. Чаще всего кризис из-за природных факторов возникает в таких областях: сельское хозяйство, транспорт, туризм.

Экологические факторы .

Производственно-технические факторы кризиса - аварии в системе производства, отопления, энергоснабжения, из-за несоблюдения правил пожарной безопасности.

Социально-психологические источники - источниками кризиса могут быть случайные ошибки и просчеты работников, намеренное изменение действительных фактов, наличие конфликтной ситуации в коллективе, недостаточная квалификация работников, нарушение ими своих полномочий и прочее.

Принято разделять факторы кризиса на: внешние факторы, или экзогенные (не зависящие от деятельности предприятия), и внутренние, или эндогенные (зависящие от предприятия). Главными экзогенными факторами финансового кризиса на предприятии.

Рис.2 Факторы организационного кризиса

Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано:

Неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;

Слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;

Хищениями на высшем уровне управления;

Неэкономичным и нетехнологичным производством продукции.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика деятельности организации.

1.3 Типы , фазы и циклы кризиса в организации

Рис.3 Типы кризиса

В кризисной ситуации можно выделить следующие стадии:

Стадия шока - когда происходит событие, которое вызывает кризис и нарушается нормальная деятельность предприятия.

Стадия отката назад - из-за нарушения нормальной деятельности ухудшаются все результаты деятельности предприятия.

Стадия постепенного выхода из кризисного положения.

Задача менеджера состоит в том, чтобы уменьшить во времени протекание первых двух стадий и быстрее перейти к третьей.

Учитывая это, в системе менеджмента должен быть создан механизм распознавания кризисной ситуации и механизм преодоления кризисной ситуации.

Рис.4 Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации

В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов.

Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.

Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.

Такая модель, экономических процессов, позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне.

Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.
На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент» .

На 3 и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.

В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний).

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее критичности.

Рис.5 Взаимосвязь жизненного цикла и цикловой активности организации

Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени .
Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.
В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность).

Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных организаций: сбыта, издержек, финансового, менеджмента.

2. Мероприятия по улучшению состояния в кризисной ситуации

2.1 Механизм управления кризисной ситуацией

Механизм управления кризисной ситуацией создается в рамках антикризисного управления.

Антикризисное управление - это управление, нацеленное на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности предприятия, обеспечение его стабильного хозяйствования.

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мероприятий, направленных на нейтрализацию наиболее опасных факторов, которые могут привести к кризисной ситуации.

Главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, которое бы полностью исключало банкротство.

Экономическая сущность антикризисного управления заключается в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и направленных на нормализацию деятельности предприятия.

Реализация политики антикризисного управления предприятия предусматривает следующие основные этапы:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

3. Создание антикризисной программы (которая в формализованном виде приобретает вид плана) и её реализация.

Финансовое состояние - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности.

Определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Итак, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Антикризисный управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.

На основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу предприятия из состояния кризиса. Основной целью разработки и реализации любой антикризисной программы в конечном итоге является финансовая стабилизация, заключающаяся в увеличении генерирования предприятием собственных финансовых ресурсов (чистая прибыль, амортизационные отчисления, прирост собственного капитала), необходимого для потребностей предприятия (для погашения кредиторской задолженности), т.е. достижение финансового равновесия.

Финансовая стабилизация проходит в 3 этапа:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В какой бы степени оценивался масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим текущим финансовым обязательствам, т.е. ликвидация устойчивого разрыва между наличными денежными средствами и текущими обязательствами с помощью маневра полученными и материализованными в активах предприятия средствами. Заполнение разрыва может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств, и уменьшением текущих расходов.

Восстановление финансовой устойчивости предполагает такое изменение состояния материально-вещественной и стоимостной структуры производства и реализации продукции, и такая её динамика, при которой обеспечивается стабильно высокий результат функционирования предприятия.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, которое достигается при условии решения следующих задач:

Повышение конкурентных преимуществ продукции;

Повышение производительности труда;

Увеличение эффективности использования всех видов имущества;

Улучшение работы структурных подразделений.

Антикризисная программа призвана решить следующие задачи:

Обоснование экономической целесообразности применяемых мер финансового оздоровления в рамках выбранных стратегий, концепций, проектов;

Расчёты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в??рвую очередь объёмов продаж, прибыли, доходов на капитал;

Определение сроков расчётов с кредиторами;

Определение источников финансирования реализации избранной стратегии.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

Д пл =(ОП пл: ОП ср) * Д ср - А пол + А пол.ср,

Д пл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Д ср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

ОП пл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

ОП ср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

А пол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

А пол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

Отсрочки и рассрочки платежей;

Зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

Переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;

Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

Списание задолженности;

Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

4.Регулирование кредитных отношений

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возможность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.

5.Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.

При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора - платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

6.Реструктуризация предприятия

Реструктуризация - глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования - повышение эффективности работы предприятий.

В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

Особенности выведения предприятия из кризиса:

Прочное положение предприятия на рынке при любых экономических, социальных, политических изменениях в стране;

В его рамках применяются те инструменты управления, которые наиболее эффективны в устранении временной финансовой трудности;

Главное - быстрая реакция на изменения во внешней среде, применение разнообразных альтернативных вариантов;

Использование инноваций;

Введение в действие управленческих и финансовых механизмов, которые разрешили бы преодолеть кризис с минимальными потерями.

В соответствии с двумя типами реакции предприятия на кризис, мероприятия антикризисного управления также делятся на 2 группы:

стратегические;

тактические.

Стратегические мероприятия должны быть принятые и реализованы на ранних стадиях управления, когда кризис еще не имеет безвозвратного характера. Тактические мероприятия разрабатываются и реализуются уже в границах кризисной ситуации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления:

К социально-экономическим системам - объектам антикризисного управления - относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации.

Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные власти и управления, кредиторы, кризис - менеджеры (в судебных процедурах банкротства - арбитражные управляющие).

В разработке антикризисног о механизма можно выделить три основных подхода :

Реактивное управление , то есть реакция на кризис, который уже произошел.

Активное управление , то есть быстрая реакция на кризис и способность сократить потери для предприятия.

Плановое управление , которое предусматривает разработку прогнозов развития предприятия, направленных на проявление возможных отклонений от стратегических целей предприятия.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мероприятий, которые можно разделить на две категории:

1) мероприятия по приведению деятельности предприятия в соответствие с изменениями макросреды , факторов непосредственного окружения и внутренней среды. Это проникновение в новые сферы бизнеса, отказ от существующей специализации, внедрение систем стратегического планирования, то есть стратегические мероприятия;

2) мероприятия, которые не приводят к изменению обычных отношений. Это проведение кампании по стимулированию сбыта, снижения цен, приведения товарных запасов к нормативам, остановка программ повышения квалификации кадров, сокращение затрат на НИОКР, то есть чрезвычайные оперативные мероприятия.

Г.Друкер предлагает свой вариант антикризисного управления .

Основа - это управление, нацеленное на результаты. Он выделяет три экономических задачи антикризисного управления:

Существующей бизнес должен быть эффективным;

Его потенциал должен быть определен и реализован;

Его следует превратить в другой бизнес, который соответствует задачам будущего, которые изменяются .

Отличительной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при должном отношении к работе во время кризиса, может вернуться в докризисное состояние.

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

Диагностику финансовой устойчивости;

Потенциала ее кадрового состава;

Адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

Ее финансового состояния;

Информационной культуры сотрудников;

Изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

Влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

Изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

Решения проблем безопасности;

Экономической ситуации в организации.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

В свою очередь существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости

Методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

Методы управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

Методы управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и вне реализационным доходам;

Методы антикризисного управления персоналом .

Последний метод очень интересен в своей сущности, так как здесь задействован человеческий фактор.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт.

Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому «частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие приемы:

Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации);

Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий:

Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее .

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы

Первая группа проблем включает распознавание предкризисных ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можно предотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможно посредством управления. Оно решает проблемы деятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем связана с ключевыми сферами деятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы. В процессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемы финансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлении возникает необходимость определить типы диверсификации производства или конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы. антикризисный цикл менеджмент

Третья группа проблем касается технологии антикризисного управления.

Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

2.2 Анализ причин кризисных ситуаций и методы выхода из них

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность - это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.

Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами.

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько необоротных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют большую важность при расчете, и выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начать еще до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые распространенные универсальные методы:

Метод Оптимальной отчетности .

На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности.

В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета.

Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод Ручного управления.

Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями.

Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров).

Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод Сокращения затрат.

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия.

Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Метод Сжатия во времени.

Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод "Ва-банк.

Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично .

Итак, кризис в большей своей части неизбежен для любой из развивающихся компаний.

Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале.

Так же кризис может быть долговременным. Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса.

Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.

2.3 Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации . Стра тегии антикризисного управления

1. Создание коммуникационной сети для кризисных ситуаций и использование в период кризиса нетрадиционных средств связи и коммуникаций.

2. Перераспределение обязанностей высшего руководства и выделение группы разработки и выполнения антикризисных мероприятий.

3. Введение в действие оперативных кризисных групп, созданных заранее. Связи между этими группами должны быть отработаны в не кризисных ситуациях.

Факторы успеха преодоления кризисной ситуации:

Использование квалифицированных менеджеров и кризисных групп;

Глубокий анализ кризисной ситуации;

Разработка мероприятий по усовершенствованию культуры управления на стратегическом и оперативном уровнях;

Улучшение мотивации персонала и привлечение его к управлению кризисом на всех возможных этапах для обеспечения сотрудничества и заинтересованности;

Рациональное использование страховых фондов преодоления кризисных ситуаций.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.

Учитывая это, важно определить цели и рамки применения института банкротства, а также обеспечить иные меры воздействия на складывающуюся ситуацию, прежде всего посредством финансового оздоровления предприятий. Кроме того, существует опасность неадекватной оценки вероятности банкротства предприятия - прежде всего ввиду отсутствия надежных рейтинговых оценок его кредитоспособности.

Поэтому необходимо совершенствовать методику расчета этих оценок применительно к российским условиям.

Стратегия и тактика антикризисного управления

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

...

Подобные документы

Понятие, основные виды кризисов и признаки кризисных явлений на современном предприятии. Механизм управления кризисной ситуацией. Разработка стратегии ликвидации неплатежеспособности предприятия. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.

реферат , добавлен 12.04.2013


Характеристики менеджмента кризисных ситуаций. Факторы и признаки кризисных ситуаций в экономике (с учетом специфики народного хозяйства Украины). Цель антикризисного управления предприятием. Принятие управленческим аппаратом решений.

контрольная работа , добавлен 08.10.2004


Понятийный аппарат управления персоналом. Изучение природы, причин и типологии кризиса на предприятии. Методы анализа кризисных ситуаций. Пути предотвращения кризисов и выхода из них с минимальными потерями. Разработка программы оздоровления предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010


Основные причины возникновения кризисных ситуаций. Антикризисное управление и регулирование. Профилактика возникновения кризисных ситуаций. Рассмотрение кризисной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной компании "КомТЭК".

курсовая работа , добавлен 08.04.2006


Виды кризиса в организации (социальный, финансовый, технологический). Анализ методик по определению предкризисной или кризисной ситуации на предприятии. Прогнозирование кризиса с использованием многофакторных моделей. Анализ состояния организации.

курсовая работа , добавлен 17.01.2015


Современные тенденции развития индустрии гостеприимства. Общая характеристика гостиничного Комплекса "Космос" и анализ его финансово-экономических показателей деятельности. Разработка стратегии маркетинга для устранения кризисных явлений на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.10.2017


Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения. Реформы как средство антикризисного управления. Причины экономических кризисов. Диагностика банкротства предприятия. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций.

контрольная работа , добавлен 16.02.2010


Определение понятия "кризис на предприятии" в современной экономической литературе. Признаки кризисной ситуации. Оценка ограниченного времени для принятия решений. Сущность антикризисного менеджмента. Инструменты анализа в антикризисном мероприятии.

курсовая работа , добавлен 07.03.2012


Понятие и особенности кризисов в экономике. Природа кризиса на предприятии. Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании. Выбор стратегии в кризисных ситуациях. Стратегия международной диверсификации. Антикризисное управление предприятием.

Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».

За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.

Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах - как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.

Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.

Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.

Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» - нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.

Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемости предприятия при его разрастании. На этом этапе всегда найдутся люди, которые не знают и не разделяют основных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как следует, не знают, но полагают себя «стержневым столпом фирмы». Особенно опасно, если такие люди попадаются среди работников «первой линии», то есть, тех, кто напрямую работает с потребителем, так как об их ошибках и/или негативном настрое первые лица предприятия могут никогда не узнать и не будут представлять себе, каких выгодных потребителей и какие выгодные заказы с их стороны они упустили. У автора был случай, когда на звонок важного потребителя ответил довольно сообразительный, но плохо информированный работник фирмы. Не зная толком сути вопроса, он дал негативную оценку новой продукции, и только когда окружающие поняли, что происходит, они вовремя перехватили трубку. Важный и перспективный заказ, в итоге, был спасен. Выяснилось, что новая продукция не получила должного информационного обеспечения в стенах фирмы.

Справиться с таким кризисом можно только путем постоянного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте фирмы «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, желательно, по взаимному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник вскоре после этой истории ушел, отпустили его без особенного сопротивления.

Четвертый кризис , настигающий бурно развивающуюся фирму, широко описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под них начальные платежи под полученные от потребителей авансы, фирма часто оказывается без наличных средств и ей не на что вести повседневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать зарплату сотрудникам и т.д. Многие фирмы оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.

Фирма автора преодолела этот кризис, послав его и еще нескольких ведущих менеджеров учиться и постигать «тайны финансового менеджмента». Результатом явилось создание последовательного графика платежей, в результате чего в фирме всегда были деньги, и работники в шутку заговаривали о продолжении учебы, дескать, в результате еще что-нибудь улучшится.

Пятый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни фирмы. Основные процедуры выработаны, основные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность состоит в том, что, с течением времени, основные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более молодые, или более удачливые конкуренты.

Основная проблема преодоления пятого кризиса состоит в том, что для этого необходимо включить «социальные лифты», смелее выдвигать молодых, амбициозных, и перспективных работников на руководящие должности. Тогда и только тогда они могут сдвинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» фирмы. Примером может послужить назначение «сталинским наркомом» цветной промышленности 35-летнего на тот момент Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту почти полвека, и даже попал в книгу рекордов Гиннеса, он был образцом прямоты и заботы об интересах дела. Так что, когда нужно было на заседании высокой комиссии дать отпор не совсем корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить известный жест. Но, к сожалению, в современном российском обществе использовать для развития такой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Альтернативой служит «разнузданный непотизм», который, наряду с коррупцией, является одним из основных тормозов российской экономики.

Шестой кризис заключается в рутине повседневной деятельности, бизнес начинает угасать, как только сотрудники и владельцы бизнеса теряют интерес к жизни. Когда становится скучно, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются негативные черты ситуации. Кто не расширяется и не растет, тот неизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сразу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для фирмы.

Борьба с рутиной - дело и сложное и простое. Простое потому что стоит просто разнообразить внутреннюю и внешнюю жизнь фирмы, все время создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, так как очень многие не понимают, зачем это делать, ведь, дескать, и так все хорошо. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление подобных настроений.

С шестым кризисом тесно связан седьмой, кризис среднего возраста. Фирма впадает, фактически, в какое-то подобие ступора. Неясно, куда дальше стремиться, вроде основные дела в жизни сделаны, бизнес работает, семья развивается, старые дела заканчиваются, а новые начинать поздно. У многих работников может возникнуть депрессия. Падает гибкость в восприятии старых и освоении новых идей.

Выходом может быть обучение, освоение новых знаний, аккумулирующих свои и чужие жизненные ситуации и связанный с ними опыт. Действия менеджеров должны быть ориентированы на повышение жизненной мудрости и постижение коллективного опыта.

МакКинси говорит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и любого, протекает в течение нескольких ступеней:

• Сначала менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение довольно короткого периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают радикальные перемены в своей жизни и жизни фирмы;
• «Подострая» фаза продолжается более длительное время, в течение которого идут эксперименты с изменениями, но люди не проводят существенных пертурбаций;
• Так называемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых проблем в предположении, что успеть их сделать и позднее;
• Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» - образа как у сотрудников, так и у фирмы в целом. В результате формируется новое мировоззрение, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и более амбициозными, так как они будут опираться на опыт и умения сотрудников и собственников фирмы.

Использование таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие фирмы. Главное - вовремя диагностировать наличие и/или приближение кризиса и принять соответствующие меры. Надо сказать, что перечисленные меры не являются исчерпывающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и реализовать все свои задумки для преодоления кризисов.

В условиях экономического спада и нестабильности внешней среды частному бизнесу в России при любом раскладе придется нелегко. Для отечественных компаний особенно важно пережить этап охлаждения экономики и постараться воспользоваться возможностями. Звучащий язвительно в тяжелые времена тезис «Кризис – время возможностей» сильные и успешные компании эксплуатируют по максимуму. Выдавливание с рынка ослабленных конкурентов, поглощения, региональная экспансия и выход на экспорт – это далеко не весь арсенал методов, которыми воспользовались компании в нелегкий период 2008-2010 гг.

Подробнее о них можно прочитать в материалах, посвященных обзору текущих трендов и возможным направлениям движения . А сейчас мы хотели бы на конкретных примерах показать, что развиваться не вопреки, а благодаря сложной ситуации в экономике – вполне жизнеспособная стратегия.

Безусловно, все приведенные примеры – это крупные компании-лидеры своих отраслей, обладающие сильной бизнес-моделью, управленческими и финансовыми ресурсами и прочими преимуществами, которые есть в наличии далеко не у всех. Но зато это очень яркие истории, которые провоцируют шире взглянуть на складывающуюся ситуацию (а не только концентрироваться на оптимизации затрат). Возможно, и перед вашей компанией уже начинают открываться новые перспективы и сейчас самое время их заметить и использовать.

Не забывайте, что основными конкурентами перечисленных российских компаний являются мировые монстры – «Leroy Merlin» и «OBI», «IKEA» и «Home Centre», «Bosh» и «Hitachi», «Diageo» и «Absolute», PepsiCo и Coca-Cola, которые имеют еще большие ресурсы, но вовремя воспользоваться возможностями, которые предоставляет рынок, могут не всегда.

«Петрович»

Строительный торговый дом «Петрович», крупнейший российский DIY-ритейлер, именно так и поступил на своем домашнем рынке Санкт-Петербурга - и довел дело до логического конца. Одной из первых, оправившись после кризиса (хотя строительная отрасль приняла на себя наиболее серьёзный удар), компания своевременно уловила тренд и вышла в не очень свойственную для себя ранее нишу проектной комплектации. Причем для того, чтобы не перестраивать собственные механизмы работы и не ослаблять позиции в своих ключевых сегментах рынка, «Петрович» сделал это через создание нового игрока, по сути карманного конкурента. Косвенно это позволило забрать значимую долю продаж и тем самым добить одного из основных местных конкурентов, который и без того испытывал сложности, как и многие средние оптовики-дистрибуторы.

Но есть компании, которым кризис предоставил возможность пойти значительно дальше увеличения доли рынка. Благодаря удачным собственным решениям, поглощениям и банкротству крупных федеральных игроков они смогли стать крупнейшими в своих отраслях.

«Уютерра»

Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.

Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».

После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.

«Юлмарт»

История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла - кибермаркет. Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»).

«Интерскол» и «Восток-Сервис»

Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» - это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.

Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).

Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.

«Глория Джинс»

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.

Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.

21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.

В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась - до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.

«Русский стандарт»

Алкогольный холдинг «Русский стандарт» после покупки польской «CEDC» стал вторым в мире производителем водки. Компанию обходит только английский «Diageo» (бренд «Smirnoff»). Правда, формально эта эпопея, длившаяся около 2-х лет, завершилась только в конце 2013 г., но все ее предпосылки были заложены именно в кризисный период. В 2008 году «CEDC» (бренд «Зеленая марка») активно консолидировала российские алкогольные активы. Сначала она купила производителя «Parliament», потом дистрибутора «Whitehall» и наконец Группу «Русский алкоголь» (бренд «Журавли»). В процессе у «CEDC» накопился существенный объем долга, который в совокупности с некоторым снижением объем продаж к 2011 году привел компанию к серьезным убыткам, закончившимся поглощением. Безусловно, впереди у «Русского стандарта» еще трудный период интеграции и погашения общих долгов, но сильные позиции на рынке и положительная динамика развития компании, в том числе на экспортных рынках, позволяет ей с оптимизмом смотреть в будущее.

«Сады Придонья»

Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%. До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.

Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%. Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации оказалось менее болезненным, появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка.

И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:

1. Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В целом по рынку цены подскочили на 20%.
2. Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов.
3. Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
4. Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» - 555, а у ВБД - 1329.

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.

По данным Nielsen, «Сады Придонья» - единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей.

В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке - дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался самым успешным. В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении.

Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства. И наметившийся кризис вновь может быть на руку компании.