Система функциональных и операционных бюджетов. Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях
Операционные бюджеты
Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.
Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.
Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.
Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.
Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).
При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.
В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.
Функциональные бюджеты
Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:
закупок;
продаж;
транспортировки;
управления и т.д.
Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.
Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.
В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.
В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.
218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов
Бюджет расходов на сбыт
Бюджет транспортных расходов
Бюджет расходов на складирование и хранение
Бюджет расходов на снабжение
Бюджет расходов на управление
Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.
Бюджет продаж 1.1.
Бюджет продаж товаров 1.2.
Бюджет продаж основных средств 1.3.
Бюджет прочей реализации 2.
Бюджет закупок 2.1.
Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.
Бюджет закупок товаров 2.1.2.
Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.
Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.
Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.
Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.
Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.
Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.
Бюджет закупок для нужд управления 2.3.
Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.
Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.
Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.
Бюджет транспортных расходов 3.3.
Бюджет расходов на складирования 3.3.1.
Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.
Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.
Бюджет отдела маркетинга 3.5.
Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.
Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.
Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.
Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.
Бюджет проектов 3.6.1.
Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.
Расходы по проекту 1 3.6.1.2.
Расходы по проекту 2 3.6.1.3.
Расходы по проекту 3 4.
Бюджет административных расходов 4.1.
Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.
Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.
Бюджет расходов АХО 4.4.
Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.
Бюджет расходов юридической службы 4.6.
Бюджет службы персонала 4.7.
Бюджет расходов Генерального директора 5.
Бюджет налогов 5.1.
Бюджет НДС 5.2.
Бюджет на ФОТ 5.3.
Бюджет сборов в ПФ 5.4.
Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.
Бюджет по налогу на прибыль 5.6.
Бюджет налога на землю 6.
Бюджет расходов на персонал 7.
Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.
Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.
Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.
Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.
Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.
Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.
Бюджет инвестиций 13.1.1.
Инвестиционный проект А 13.1.2.
Инвестиционный проект Б 14.
Бюджет финансовой деятельности 14.1.
Бюджет собственного капитала 14.2.
Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.
Бюджеты движения денежных средств 15.1.
Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.
Бюджет поступлений от клиентов 15.3.
Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.
График оплат за товары 15.3.2.
График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.
График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.
График выплат по административным расходам 15.3.5.
График выплат налогов 15.4.
Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.
Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.
Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.
Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.
Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.
Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.
Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.
Бюджет выплаты дивидендов 15.7.
Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.
Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.
Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.
Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.
Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.
Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.
Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.
Бюджет выплат по прочей деятельности
Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.
Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.
Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы
подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"
4 Доходы от реализации по региону 2
Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы
подразделения по региону 2
Чтобы составить исчерпывающий перечень функциональных бюджетов , можно рекомендовать выполнить следующие действия:
- выделить области деятельности компании;
- сформировать список функциональных бюджетов трех основных типов: доходы и расходы, движение денежных средств, натурально-стоимостные;
- проверить функциональные бюджеты на согласованность;
- показать связи между бюджетами.
Функциональные области
Можно сказать, что функциональные области - это взгляд менеджеров на бизнес, которым они управляют. А поскольку взгляды на один и тот же предмет могут быть разными, то и принципы классификации областей деятельности зачастую диаметрально противоположны, даже когда речь идет об одном и том же предприятии. Например, для производственного предприятия, самостоятельно реализующего свою продукцию, варианты выделения функциональных областей могут быть такими:
- управление производством, продажами, закупками, административными процессами;
- управление основными средствами, оборотными товароматериальными ценностями, денежными средствами, персоналом, отношениями с клиентами, отношениями с поставщиками;
- управление основной, финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью.
Подходы
Работа по определению областей деятельности - экспертная, нет строгих формализованных подходов, определяющих, какой критерий классификации выбрать. Единственное требование - удобство и понятность для той команды топ-менеджеров, которая будет работать с выбранной классификацией функциональных областей.
На что стоит обратить внимание при выделении областей деятельности:
- состав областей деятельности должен соответствовать именно тому бизнесу, который ведет компания. Звучит как само собой разумеющееся, но на практике зачастую бывают ситуации, когда это не так. Например, был прецедент, когда исключительно торговая организация выделила такую функциональную область, как «Производство», хотя по факту никакого производства не вела;
- стоит постараться достаточно широко интерпретировать те процессы, которые есть у компании. Например, если речь идет о консалтинговой фирме, то, несмотря на отсутствие процессов материального производства, у нее есть деятельность, предполагающая расходование фонда рабочего времени своих специалистов. А это не что иное, как производство - своего рода списание «сырья и материалов» в процессе изготовления конечной продукции, пусть даже эта конечная продукция представляет собой консалтинговые услуги. Другими словами, такая функциональная область как «Производство» в консалтинговой компании может быть выделена;
- составленный перечень функциональных областей должен охватывать всю деятельность компании. Например, если определены только такие области, как «Продажи» и «Производство», то, скорее всего, что-то забыто. Как минимум упущены «Закупки»;
- выделенные функциональные области не должны пересекаться. Например, если в списке появились одновременно «Производство» и «Управление персоналом», то, скорее всего, будут пересечения. Ведь есть производственные рабочие, которые явно относятся и к «Производству», и к «Управлению персоналом».
Подробнее и с примерами про функциональные бюджеты читайте в
Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Всего, в соответствии с определением, можно выделить семь типов хозяйственных операций:
2. Затраты
3. Расходы
4. Поступления денежных средств
5. Выплаты денежных средств
6. Остатки товарно-материальных ценностей
7. Движение товарно-материальных ценностей
Отражение хозяйственных операций по статьям зависит от того, какой из способов учета принят на предприятии:
Вариант первый: по принципу “Приход – Расход” по статьям;
Вариант второй: проводки по счетам управленческого плана счетов.
В первом случае статьи являются конечным регистром отражения хозяйственных операций.
Во втором случае статьи – это аналитики (субконто) соответствующих счетов .
Различие и связь между статьями затрат и расходов
При формировании структуры статей необходимо различать статьи затрат и статьи расходов . Под затратами в данном случае понимаются закупка материалов, потребление услуг и т.д., осуществленные в текущем периоде, но не списанные в этом периоде на себестоимость продукции, т.е. обратившиеся в активы в виде запасов. Таким образом, затраты отразятся в Бюджете по Балансу и, если они были оплачены, в Бюджете Движения Денежных Средств .
Расходы (и, соответственно, записи в Бюджете Доходов и Расходов и Отчете о Прибылях и Убытках ) по этим суммам возникнут тогда, когда эти запасы попадут в производство и будут потреблены, либо будет реализована/оплачена продукция, производство которой было связано с произведенными затратами (в зависимости от правил учетной политики, принятой на предприятии).
Так как список затрат (в смысле перечня закупленных материалов и т.п.) обычно гораздо более детализирован, чем статьи расходов, то можно сказать, что статьи расходов агрегируют статьи затрат.
Классификация статей по функциям и по уровню
Необходимо различать два принципа классификации статей: по функциям (т.е., какие области хозяйственной деятельности они отражают) и по уровню (т.е., к какой иерархической части компании они относятся).
По функциям статьи расходов можно разделить на:
1. Расходы по основной деятельности
1.1. Прямые расходы
1.1.1. Прямые производственные расходы
1.1.2. Себестоимость закупленных товаров
1.1.3. Себестоимость оказания услуг
1.1.4. Прямые коммерческие расходы
1.2. Накладные расходы
1.2.1. Накладные коммерческие расходы
1.2.2. Административные расходы
2. Расходы по финансовой деятельности
3. Расходы по инвестиционной деятельности
4. Расходы по прочей деятельности
Кроме такого деления, статьи накладных расходов можно проклассифицировать по уровню компании , к которому они относятся. Например:
1. Общецеховые расходы
2. Накладные расходы направления
3. Накладные расходы бизнеса
4. Общефирменные накладные расходы
5. Общехолдинговые накладные расходы
В рамках данной классификации статьи с одним и тем же названием (например, “Зарплата Административно-управленческого персонала” ) могут относиться к разным уровням компании . При этом суммы расходов по статьям более высоких уровней компании будут собираться и разносится по более низким уровням (например, общефирменные расходы будут разноситься по бизнесам, а те, в свою очередь, – по направлениям и продуктам).
Для понимания логики построения бюджетной структуры необходимо выделить следующую классификацию бюджетов:
1. Операционные бюджеты;
2. Функциональные бюджеты;
3. Итоговые (консолидированные) бюджеты.
Операционные бюджеты
Операционный бюджет – это бюджет отдельного Центра Финансовой Ответственности. Цель составления операционного бюджета – планирование и учет результатов хозяйственных операций , которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет – это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.
Для каждого ЦФО составляется один (и только один) операционный бюджет, следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.
Пример. Операционные бюджеты
1. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “А”
1.1.1. Готовая продукция
2. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “Б”
1.1. Реализация основной продукции
1.1.2. Услуги
3. Бюджет Центра Затрат “Коммерция”
2.1. Коммерческие расходы
2.1.2. Оклад менеджеров по продажам
2.1.3. Комиссионные с продаж
2.1.4. Транспортные расходы
4. Бюджет Центра Затрат “Маркетинг”
2.1.6. Интернет-продвижение
2.1.5.2. Функциональные бюджеты
Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем случае список этих функций будет выглядеть так:
1. Продажи
2. Закупки
3. Производство
4. Хранение
5. Транспортировка
6. Администрирование (управление)
7. Финансовая деятельность
8. Инвестиционная деятельность
Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты . Цель составления функциональных бюджетов – определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.
Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру .
Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.
Бюджет прямых производственных расходов может, в свою очередь, состоять из Бюджета материальных затрат , Бюджета энергозатрат , Бюджета производственной амортизации и т.д.
Показатели бюджетов в сумме своей дадут окончательный финансовый результат: прибыль/убыток или сальдо денежных средств. Но на предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты – не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в нескольких разрезах. Например, если существует необходимость управлять расходами на заработную плату по всему предприятию, то Бюджет расходов на зарплату будет собирать в себя цифры практически из всех других расходных бюджетов, и для избежания двойного счета сумму по этому бюджету надо рассматривать отдельно, не складывая ее с теми же самыми цифрами, но в разрезе производственных, коммерческих и прочих расходов.
Пример перечня функциональных бюджетов
Обозначения типа бюджета:
ДР – доходов-расходов;
ДДС – движения денежных средств;
НС – натурально-стоимостные.
Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов представлена на Рис. 15.
Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:
1. Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)
2. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)
3. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)
Операционный бюджет - это бюджет отдельного Центра финансовой ответственности (ЦИП). Цель составления операционного бюджета - планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые осуществляет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждого ЦФО по отнесены к нему финансовые показатели.
Для каждого ЦФО составляется один (и только один!) Операционный бюджет. Общее количество операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО. Итак, в этом количественном соотношении соответственно уже просматривается возможность установления связи между финансовой и бюджетной структурой.
Для различных центров финансовой ответственности, которые занимаются подобной деятельностью, содержание и соответственно названия статей и их групп операционных бюджетов могут совпадать.
Примером могут быть Операционные бюджеты за ценре доходов и расходов.
1. Бюджет центра дохода "Бизнес А"
1.1. Реализация основной продукции.
1.2. Готовая продукция.
2. Бюджет центра дохода "Бизнес Б".
2.1.1. Реализация основной продукции.
2.1.2. Услуги.
3. Бюджет центра затрат "Коммерция".
3.1. Коммерческие расходы.
3.1.2. Оплата труда менеджеров по продажам.
3.1.3. Комиссии с продаж.
3.1.4. Транспортные расходы.
4. Бюджет центра затрат "Маркетинг".
4.1. Коммерческие расходы.
4.1.6.1нтернет-продвижения.
Функциональные бюджеты
Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В целом перечень этих функций можно представить следующим образом:
Продажи;
Закупки;
Производство;
Хранение;
Транспортировки;
Администрирование (управление)
Финансовая деятельность;
Инвестиционная деятельность.
Статьи операционных бюджетов, сгруппированы по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных направлений деятельности предприятия.
Каждый функциональный бюджет составляется в целом по предприятию. Итак, система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру. Таким образом, Бюджетная структура - это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов его хозяйственной деятельности.
С позиции этого определения схема составления основного бюджета, безусловно, отражает бюджетную структуру, так как ее блоки представляют собой не что иное, как функциональные бюджеты.
Более подробный перечень функциональных бюджетов, согласно вышеперечисленных функций предприятия, может рассматриваться так, как показано в табл. 5.6.
В табл. 3.6 перечислены функциональные бюджеты на верхнем уровне. Однако какой - либо из указанных бюджетов может быть детализирован в соответствии с потребностями конкретного предприятия. Например, если для предприятия имеет смысл контролировать не только в целом производственные затраты, но и отдельные их составляющие, то Бюджет прямых производственных затрат может, в свою очередь, включать Бюджет материальных затрат, бюджет энергозатрат, Бюджет амортизации и тому подобное.
Таблица 5.6
Пример перечня функциональных бюджетов
|
Наименование бюджета |
||||
|
бюджет продаж |
||||
|
Бюджет продаж собственной продукции |
||||
|
Бюджет продаж покупных товаров |
||||
|
Бюджет продаж основных средств 03 |
||||
|
Бюджет продаж по прочей деятельности |
||||
|
Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на начало периода |
||||
|
Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на конец периода |
||||
|
бюджет производства |
||||
|
Бюджет остатков незавершенного производства (ГП) на начало периода |
||||
|
Бюджет остатков незавершенного производства (ГП) на конец периода |
||||
|
Бюджет потребностей в сырье, материалах, инструментов и т.п. |
||||
|
Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и другого на начало периода |
||||
|
Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и другого на конец периода |
||||
|
бюджет закупок |
||||
|
Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и т.п. |
||||
|
Бюджет закупок товаров |
||||
|
бюджет закупок |
||||
|
Бюджет остатков товаров на начало периода |
||||
|
Бюджет остатков товаров на конец периода |
||||
|
Бюджет доходов по основной деятельности |
||||
|
Бюджет прямых затрат по основной деятельности |
||||
|
Бюджет прямых производственных затрат |
||||
|
Бюджет прямых коммерческих расходов |
||||
|
Бюджет накладных расходов по основной деятельности |
||||
|
Бюджет накладных производственных расходов |
||||
|
Бюджет накладных коммерческих расходов |
||||
|
Бюджет административных расходов |
||||
|
Бюджет доходов по финансовой деятельности |
||||
|
Бюджет расходов по финансовой деятельности |
||||
|
Бюджет доходов по инвестиционной деятельности |
||||
|
Бюджет доходов от прочей деятельности |
||||
|
Бюджет расходов по другой деятельности |
||||
Обозначения типа бюджета:
ДВ - доходов - расходов; РГК - движение денежных средств; НВ - натурально - стоимостные.
При необходимости можно продолжить детализацию еще на один уровень, когда бюджет материальных затрат детализируется на бюджет сырья (в том числе основные виды рассматриваются отдельно), Бюджет материалов. Бюджет комплектующих (опять же выделив основные виды и (или) поставщиков) и др.
На основе показателей бюджетов формируется также итоговый финансовый результат: прибыль / убыток или чистый денежный поток (сальдо денежных средств). На предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты - не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в определенных разрезах. Например, при необходимости управлять затратами на заработную плату по всему предприятию составляют Бюджет расходов на заработную плату, который целесообразно рассматривать отдельно, в разрезе производственных, коммерческих и других расходов. Однако, в любой ситуации следует учесть взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов, по торговле схематично представлены на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов
Охарактеризуем Сводные (Итоговые) бюджеты предприятия. Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов.
1. Натурально - стоимостный (Бюджет товаров, запасов и необоротных активов).
2. Бюджет доходов и расходов (БДР).
3. Бюджет движения денежных средств (БДДС).
Согласно этой классификации функциональные бюджеты сводятся по всему предприятию и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Так, бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т. Д. Группируются и вместе образуют итоговый бюджет доходов и расходов (БДР), а Бюджет поступлений по основной деятельности, Бюджет выплат по прямым производственными затратами, Бюджет выплат по накладным расходах, Бюджет выплат по коммерческой деятельности и т. д. - итоговый Бюджет движения денежных средств (БДДС).
Многие операции предприятия влияют на все три итоговых бюджеты. Так, реализация продукции будет отображаться в бюджет товаров, запасов и внеоборотных активов как отгрузки готовой продукции и соответственно в основном, в бюджете доходов и расходов - как начисление дохода от реализации, а при оплате этого товара покупателем в бюджете движения денежных средств (БДДС) - как поступления денег от реализации. Следовательно, функциональное Бюджет продаж составляется в разрезе движения товаров, доходов и движения денег и соответствующим образом принимает участие в формировании всех итоговых бюджетов (рис. 5.2).
Рис. 5.2 Взаимосвязь функционального бюджета продаж и итоговых бюджетов
Таким образом, итоговые бюджеты, необходимы не только для планирования финансовых результатов, но и для отслеживания "удаленных" и "побочных" эффектов изменения тех или иных моментов в стратегии и тактике предприятия, а также для обоснованного корректировки бюджета в целом. Рассмотрим их подробнее.
Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, то есть его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае понимаем тот результат производственно - финансовой деятельности предприятия, отражающий изменение стоимости имущества предприятия. Он показывает:
Доходы предприятия - в общем объеме и (или) детализированы по тем или иным критерием (ЦФО, источник получения и др.);
Расходы предприятия в общем объеме и (или) детализированы по тем или иным критерием (ЦФО, направление расходов, статья калькуляции пр.);
Разницу (то есть прибыль или убытки) между доходами и расходами за определенный период.
На основе этих данных с помощью определенных инструментов анализа (прежде всего факторного анализа прибыли) можно:
Разработать плановый объем и определить значение каждого источника доходов в общем объеме как доходов, так и прибыли. Такая информация необходима для разработки маркетинговой политики компании, ее производственной программы и тому подобное;
Выявить статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов (выявить статьи расходов, которые имеют резервы экономии).
Формат бюджета доходов и расходов (последовательность и группировки статей) должен соответствовать принятому на предприятии формата отчета о прибылях и убытках (Отчета о совокупных доходах) , так как это соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия (табл. 5.7) . Для обеспечения сопоставимости удобным является использование одного и того же формата. Полученные результаты по плану, или по факту не нужно ни перегруппировывать, ни перечислять, ни корректировать.
Таблица В. 7
Схема формирования финансовых результатов
|
выходной показатель |
корректировка |
результат |
|
|
Действие ("-" - вычитание, "+" - сложение) |
Название показателя |
||
|
Доходы по основной деятельности |
Прямые издержки производства |
маржинальный |
|
|
Прямые коммерческие расходы |
|||
|
маржинальный |
Накладные расходы бизнеса |
Вклад на покрытие расходов |
|
|
Вклад на покрытие |
Накладные расходы предприятия |
Прибыль от основной деятельности |
|
|
прибыль от основной деятельности |
Доходы по финансовой деятельности |
Прибыль до налогообложения |
|
|
Расходы по финансовой деятельности |
|||
|
Прочие доходы |
|||
|
Прочие расходы |
|||
|
Прибыль до налогообложения |
Чистая прибыль |
||
|
Чистая прибыль |
Отчисления в фонды предприятия |
Нераспределенная |
|
|
дивиденды |
|||
На основе единого формата можно утверждать, что БДТ - так же, как в Отчете о финансовых результатах - предполагает последовательное, шаг за шагом, вычитания из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т. Д.) Соответствующих статей расходов. Так по результатам такого вычет расходов на каждом шагу формируются "очищенные" от определенной части расходов финансовые результаты. И если на первом этапе формируется маржинальный доход как разница между общими доходами и себестоимостью, то на последнем - получаем чистую прибыль.
В отдельных случаях целесообразно вводить дополнительные строки "Финансовый результат от финансовой деятельности" и "Финансовый результат от других хозяйственных операций", - что позволит улучшить управление их финансовыми результатами.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассы и других мест хранения средств предприятия.
По направленности денежные потоки делят на два их вида:
Поступления на предприятие (денежные поступления предприятию);
Выплаты предприятием (платежи предприятия).
Разница между входными денежными потоками (поступлениями) и выходными (выплатами) определяет чистый денежный поток предприятия, который может быть как положительным, когда на предприятии накапливаются временно свободные денежные средства, так и отрицательным, когда денежные выплаты превышают поступления. Между поступлениями и доходами, а также между выплатами и расходами существует соответствие. Формирование большинства доходов и расходов связано с поступлением и выплатами средств. Уровень детализации статей БДДС и БДР должен быть одинаковым. Пример соответствия статей БДДС и БДР представлен в табл. 5.8.
Таблица 5.8
Соответствие статей БДДС и БДР
Это соответствие провоцирует поставить знак равенства между прибылью и чистым денежным потоком. Однако, даже начальный предприниматель осознает, что между ними существуют и довольно значительные различия. К основным причинам, которые обусловливают различия между доходами и поступлениями или между затратами и выплатами, это:
1) различия в сроках. Поступления по времени могут отставать от доходов, а могут опережать их, в отдельных случаях могут совпадать. То же самое происходит и с платежами. Они могут осуществляться синхронно с расходами, могут опережать их, а могут существенно отставать - порой весьма существенно;
2) различия в суммах. Существуют поступления, которые не являются доходами и наоборот. Предприятие может получать доходы и не иметь соответствующих этим доходам поступлений. По отношению к расходам / платежей имеет место полная аналогия: предприятие может осуществлять расходы, которые не требуют выплат, и проводить выплаты, с бухгалтерской точки зрения не являются расходами.
Каждую расхождение рассмотрим подробнее.
Различия в строках по отношению к доходам выглядят следующим образом (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Расхождение в строках по отношению к доходов и поступлений
Определяя связи между БДТ, БГРК и балансом, можно указать, что авансовые поступления образуют кредиторскую задолженность предприятия а коммерческий (товарный) кредит, предоставленный клиентам, - дебиторскую.
Разница в строках по отношению к расходов и платежей имеют такой вид (табл. 5.10):
Таблица 5.10
Срок платежей по отношению к расходам
В балансе авансовые платежи представлены в дебиторской задолженности, а товарный кредит, полученный от поставщиков - кредиторской.
Разногласия в суммах по отношению к доходам не так уж разнообразны: поступления по основной деятельности не может быть больше доходов. Они могут быть только меньше за счет потерь, связанных с "недобросовестной" дебиторской задолженностью. Следовательно, на тех предприятиях, где продукция (работы, услуги) реализуется исключительно за наличные, поступления совпадают с доходами и по срокам, и по объемам. На предприятиях, получают оплату продукции (работ, услуг) авансом, объем доходов и поступлений совпадают, но поступления формируются раньше. На тех же предприятиях, реализующих продукцию преимущественно на условиях коммерческого (товарного) кредита, поступления отстают от доходов и по срокам, и по сумме. Тем не менее по мере нарастания конкуренции коммерческий (товарный) кредит будет расширяться, и этот тип поступлений станет преобладающим.
Финансовая деятельность предприятия, может генерировать поступления средств, которые не являются доходами, а есть кредитам, также поступлениями, которые не имеют связи с доходами, а есть вложениями в уставный капитал предприятия и спонсорской помощи (в том числе бюджетной).
Разногласия же в суммах по отношению к расходам возможны в обоих направлениях: как упоминалось выше, являются платежи, которые не являются расходами, и расходы, которые не требуют выплат. Основные статьи, по которым отличающиеся между собой ЕДВ и БДДС приведены в табл. 5.11
Таким образом, БДДС является обязательным инструментом управления денежными потоками предприятия. С его помощью планируют и анализируют:
Объемы конкретных выплат и поступлений;
Сроки осуществления платежей и поступлений денег;
Направленность денежных потоков - поступлений по источникам, выплат по целевому назначению;
Обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), что бывает необходимо для оценки потребности в дополнительном финансировании;
Остаток (сальдо) денежных средств на счетах на конкретные (контрольные) даты.
Все указанное позволяет управлять платежеспособностью предприятия, то есть его способностью своевременно погашать обязательства. Это достигается с помощью следующих мер:
Поддержание на счете необходимого объема денежных средств (для осуществления всех запланированных платежей);
Таблица 5.11
Разногласия в статьях между собой БДТ и БДДС
