≡× МЕНЮ

• Постройки
• Отделка
• Кладка
• Раствор
• Расчет

Как рассчитать кредитный лимит для торговой точки. Продажа платежом красна

Кредит портит отношения.
Неизвестный автор

Фраза, приведенная в начале статьи была весьма популярна в конце прошлого века на просторах СНГ, и сейчас ее можно встретить распечатанной на листе бумаги и прикрепленной к стене в отделе продаж какой-нибудь средней фирмы.

Мой опыт указывает на то, что эта фраза не совсем верна и требует уточнения, а именно — непродуманная и необоснованная товарная кредитная политика без необходимой системы управления дебиторской задолженностью портит отношения поставщика и покупателя .

Товарные же кредиты, в целом, являются на сегодняшний день необходимым условием успешной работы компании на большинстве рынков. Предприятий, способных обходиться без предоставления отсрочек платежа, крайне мало, поэтому для большинства компаний проблема управления дебиторской задолженностью является одной из наиболее актуальных.

Определение: Дебиторская задолженность это коммерческий кредит покупателю, предоставляемый продавцом товаров или услуг.

Получение платежей от дебиторов — один из основных источников поступления денежных средств для предприятия, и чем выше удельный вес продукции, продаваемой с отсрочкой платежа, тем важнее для предприятия эффективный контроль за поступлением оплаты от кредитуемых покупателей.

Пример из консультационной практики:

Мой диалог с директором компании Х:

Клиент — Раз в месяц, когда бухгалтерия подает информацию о просроченных долгах наших клиентов.

Клиент — ОЧЕНЬ большие проблемы!!! Просроченная дебиторка составляет больше 40% от обшей суммы задолженности клиентов! А как Вы догадались!?

Диалог весь типичен для большинства проектов, так как компании обращаются к помощи извне, когда проблемы возникают во многих сферах жизнедеятельности компании, и подсистема управления дебиторской задолженностью клиентов не исключение. При этом практически полное отсутствие контроля — крайне редкий анализ ситуации и соответственно, малоэффективное воздействие — гарантирует наличие проблем в этой области.

Помочь решить эти проблемы и минимизировать риски их возникновения в будущем, может разработка и внедрение комплексной системы управления дебиторской задолженностью клиентов:

Основными задачами управления дебиторской задолженностью являются:

• определение политики предоставления товарного кредита и контроль ее исполнения;
• определение политики инкассации просроченной дебиторской задолженности, с последующим контролем ее исполнения;
• внедрение регламентированных процессов предоставления товарных кредитов, их учета и контроля возвратов.

При определении кредитной политики необходимо ответить на вопросы:

• Какова цель коммерческого кредитования?
• Каким типам (сегментам) покупателей мы будем предоставлять товарные кредиты?
• Каковы оптимальные величина и срок погашения дебиторской задолженности по типам покупателей?
• Какие стандарты оценки применить для определения надежности покупателей?

В поиске ответов на эти вопросы приходится учитывать, что чем более привлекательными для клиентов будут условия кредитования, тем выше будут объемы реализации предприятия, в результате чего увеличится прибыль. Но при этом необходимо помнить о том, что, предоставляя клиентам большие объемы товарного кредита и большие сроки его погашения, предприятие одновременно может столкнуться с необходимостью привлекать значительные объемы заемных средств, а значит, нести значительные финансовые расходы, которые могут «съесть» всю дополнительно полученную за счет увеличения объемов реализации прибыль. Дополнительная прибыль от увеличения объема реализации за счет предоставления более привлекательных условий всегда должна быть больше затрат на привлечение дополнительных объемов финансирования.

Или может сложиться ситуация, при которой прибыльное согласно Отчету о прибылях и убытках предприятие ежедневно сталкивается с невозможностью погасить собственные задолженности поставщикам из-за отсутствия денежных средств на расчетном счете.

То есть для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих затрат и т. п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.

Процесс управления дебиторской задолженностью начинается с формирования кредитной политики предприятия.

Кредитная политика должна учитывать:

• Стратегические цели предприятия — увеличение объема реализации, максимизация прибыли от каждой единицы товара при существующем объеме реализации, ускорение оборачиваемости активов;
• Сложившуюся рыночную ситуацию — является ли предоставление кредитов обычной практикой для предприятий-конкурентов;
• Конкурентное положение предприятия на рынке — является ли предприятие монополистом или находится в поиске новых эффективных средств в борьбе с конкурентами;
• Особенности каналов распределения товаров и услуг — ориентировано ли предприятие на осуществление преимущественно разовых сделок, работу с предприятиями розничной торговли или с ограниченным числом дистрибьюторов, осуществляющих закупки регулярно.

Этапы разработки кредитной политики:

• Определение условий предоставления товарного кредита по типам или сегментам покупателей;
• Для некоторых компаний формирование так называемой матрицы цен — документа, регламентирующего уровень цен на товар или услугу в зависимости от сроков его оплаты и выполнения других условий;
• Расчет максимального срока предоставления товарного кредита;
• Разработка Регламента выполнения Кредитной политики.

Кредитная политика призвана устанавливать правила игры по следующим направлениям:

• Кому предоставлять кредит — стандарты оценки покупателей;
• На каких условиях — зависимость стоимости товара от объемов продаж, сроков оплаты, выполнения других установленных покупателю задач;
• Как много — определение кредитного лимита;
• Как наказывать нарушителей — какова процедура погашения просроченной дебиторской задолженности.

Кредитная селекция клиентов

Предоставление коммерческих кредитов всем желающим приведет не к увеличению прибыли, а напротив, ее сокращению — за счет роста безнадежной дебиторской задолженности с последующим ее списанием и дефициту денежных средств для расчетов с поставщиками — за счет затягивания сроков оплаты.

Поэтому определение, кому предоставлять кредит, зависит от рисков невозврата или от затягивания сроков оплаты. Классификация покупателей по группам риска — своеобразный «фундамент» кредитной политики.

Один из наиболее распространенных инструментов для решения этой задачи применительно к покупателям, с которыми предприятие уже имеет опыт работы, — метод оценки кредитной истории. Он основан на ранжировании покупателей по ряду показателей и установлении критериев для принятия решения о предоставлении кредита.

Показателями для оценки кредитной истории могут выступать:

1. Тип покупателя — дистрибутор, оптовый посредник, розничная сеть, корпоративный клиент, разовый покупатель и прочее;
2. Период работы с покупателем — год, полугодие, квартал;
3. Период существования предприятия-покупателя — количество лет с момента его регистрации;
4. Платежная дисциплина — имеется ли у покупателя дебиторская задолженность «старше» определенного периода, например, свыше 3-х месяцев или объем просроченной дебиторской задолженности;
5. Среднемесячный объем закупок покупателя (за последний год) или доля закупок покупателя в общем объеме реализации предприятия;
6. Другие показатели, например, значимость покупателя, его местоположение, принадлежность к перспективному каналу сбыта или рынку.

Для каждого показателя определяется вес значимости. Общая сумма всех весов значимости равна 1. Как правило, веса значимости показателей определяются на основании экспертной оценки руководителя и/или группы специалистов.

Все дебиторы оцениваются по каждому из показателей с присвоением оценки в баллах (от 1 до 100). Например, у дебиторов, сотрудничающих с поставщиком более 5 лет, оценка по этому показателю будет 100 баллов, от 3-х до 4-х лет — 80 баллов и так далее. Для стандартизации бальных оценок рекомендуется составлять сводную таблицу оценок показателей в баллах.

Таблица 1.

Дебиторы с учетом общей оценки группируются по степени их надежности:

Группа А: общая оценка от 70 до 100;
Группа В: общая оценка от 40 до 69;
Группа С: общая оценка до 39.

Для клиентов группы С принимается решение об отгрузке товара только по предоплате.

Для клиентов группы В принимается решение об ограниченном кредитовании, взимание аванса в размере фиксированного процента от объема отгрузки. Как правило, не ниже 25 %. Дополнительные условия: оформление векселей, залога, поручительства и т. д.

Для клиентов группы А рассматривается возможность отгрузки с последующей оплатой на разработанных для данной группы стандартных условиях, возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости или предполагаемых будущих экономических выгод.

Результаты рейтинга напоминают также АВС- и XYZ- анализ — получается тоже деление на 3 группы, первая из которых приносит основную часть прибыли, последняя — наименее значительную; при этом контроль за дебиторской задолженностью третьей группы — наименее частый (согласно определенной коммерческой политике, ее у данной группы не должно быть вообще), необходимо, напротив, проверять, поступила ли предоплата.

Для второй группы контроль дебиторской задолженности — менее частый, так как данная группа продает меньший объем продукции, скорее всего, что и частота поставок меньше, т. е. «контрольных» точек для проверки — 5 дней до срока оплаты, срок оплаты, 1 день просрочки — меньше, чем у первой группы.

И наконец, первая группа, скорее всего, будет контролироваться наиболее часто, например ежедневно.

Длительность товарного кредита

Подходы к определению сроков предоставления товарного кредита могут принципиально различаться.

Во-первых , сроки предоставления товарного кредита могут диктоваться рынком. Например, если вымышленное предприятие «Пломбир и К» начало производить мороженое, то вероятно конкурентов-производителей достаточно много, и предприятие занимает не лидирующую позицию.

Скорее всего, у предприятия будет ограниченный список постоянных дистрибьюторов, совершающих покупки с регулярной высокой, особенно в сезон, частотой и они вероятно будут также работать с несколькими другими производителями. Если остальные производители, особенно те, чье мороженое пользуется более высокой популярностью, единодушно говорят: отсрочка платежа — 10 дней в летний сезон, 30 — в зимний, то и «Пломбир и К» придется предоставлять условия не хуже, и уже от полученного планового периода оборота кредиторской задолженности отталкиваться при определении целевых периодов оборота запасов и т. д.

Либо искать другие преимущества, которые смогут мотивировать дистрибьюторов закупать именно мороженое «Пломбир и К» с иными условиями кредитования.

Во-вторых , предприятие может иметь «исторически сложившиеся» сроки предоставления товарного кредита. В этом случае во избежание недовольства постоянных покупателей предприятие вряд ли рискнет революционно изменять сроки кредитования.

За исключением случаев, когда кредитная политика претерпевает радикальные изменения и в части других составляющих — скидок, размеров кредита и т. д. с последующим убеждением покупателей в выгодности таких условий или «отсеве» «лишних».

И, в-третьих , предположим, что предприятие не имеет жестких ограничений при установлении сроков кредитования либо как раз занимается пересмотром кредитной политики, в которой «отправной точкой» будет как раз срок кредитования. В этой ситуации подходов также будет несколько:

• на основании сравнения с фактическим или/и плановым Периодом оборота кредиторской задолженности (или операционным циклом);
• на основании сравнения маржинального дохода со стоимостью привлеченных заемных средств.

Также важно учитывать тот факт, что предоставление товарного кредита посредникам призвано предоставить возможность участникам каналов распределения продавать больше продукции поставщика, не ограничиваясь суммой собственных свободных средств. Но ни в коей мере товарный кредит не должен выступать бесплатным кредитным ресурсом для покупателя. Длительность товарного кредита должна учитывать период операционного цикла покупателя, и, к примеру отсрочка платежа для точки на открытом рынке должна быть значительно меньше длительности товарного кредита для дистрибутора

Сумма лимита товарного кредита

При определении кредитного лимита можно руководствоваться плановым объемом продаж периода, например, устанавливать на месяц кредитный лимит по формуле:

Кредитный лимит = запланированный объем продаж на месяц в стоимостном выражении: 30 дней х срок предоставления товарного кредита

При этом подразумевается, что срок кредитования определен заранее.

Можно принять за отправную точку объем продаж (объем дебиторской задолженности) предыдущего периода и процент роста, который предприятие планирует достичь в текущем периоде, или применить любой другой имеющий логическое обоснование подход.

Еще раз вспомним, что содержание коммерческой политики каждой компании будет очень сильно различаться в зависимости от целей компании, стратегии, рынка, ресурсов и т. д.

Система управления и контроля дебиторской задолженности

После того, как с коммерческой политикой определились, остается только обеспечить оценку ее действенности и механизм выполнения.

Контроль состояния дебиторской задолженности включает:

• формирование бюджета дебиторской задолженности;
• формирование реестра «старения» дебиторской задолженности;
• мониторинг динамики основных показателей, характеризующих дебиторскую задолженность.

Бюджет дебиторской задолженности формируется в разрезе контрагентов-покупателей и /или бизнес-направлений. Составление такого бюджета позволяет прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и вовремя его корректировать.

Важным моментом в управлении дебиторской задолженностью является формирование базы информации о дебиторской задолженности и возможность ее анализа.

Реестр старения дебиторской задолженности формируется в разрезе дебиторов и в разрезе бизнес-направлений и позволяет оценивать дебиторскую задолженность по различным «возрастным группам», определять уровень и состав «неблагополучной» и / или просроченной задолженности.

Как и для других видов оборотных активов, оценку дебиторской задолженности обычно проводят по оборачиваемости.

Для того, чтобы определить коэффициент оборачиваемости и период оборота «живой» дебиторской задолженности, необходимо вычесть из сумм дебиторской задолженности суммы сомнительной и безнадежной задолженности (например, задолженности свыше 120 дней).

Увеличение периода погашения дебиторской задолженности повышает вероятность роста безнадежных долгов. Увеличение объема безнадежных долгов сокращает прибыль.

Увеличение периода погашения дебиторской задолженности приводит к дефициту денежных средств и увеличивает затраты, связанные с привлечением дополнительных средств для финансирования текущей операционной деятельности.

Для оценки эффективности работы с дебиторами могут использоваться такие показатели, как средневзвешенное время периода просрочки и периода кредитования в сравнении с предыдущим периодом. При определении средневзвешенного времени просрочки сомнительную и безнадежную задолженность исключают из рассмотрения, чтобы обеспечить корректное сравнение. Очевидно, что рост средневзвешенного времени просрочки говорит о снижении эффективности работы с дебиторами, а уменьшение — наоборот.

Приведенные ниже иллюстрация была создана в ходе одного из консультационных проектов, и была призвана убедительно показать менеджерам по продажам все негативное влияние сверхнормативной дебиторской задолженности клиентов.

Рис 1.

Исполнение кредитной политики должно регламентироваться процедурами и инструкциями , которые описывают:

• собственно регламент взаимодействия подразделении, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью;
• действия персонала этих подразделений и его полномочия.

Такое разделение дает возможность взаимоотношения подразделений и действия персонала отрегулировать адресным доведением соответствующих процедур и инструкций непосредственно до исполнителя.

Одной из форм регламентации процедуры управления дебиторской задолженностью может быть описание и регламентация в форме бизнес-процесса контроля возврата задолженностей клиентов. Ниже приведен пример карты процесса возврата дебиторской задолженности:

Что делать, если клиент не платит в срок

В большинстве регламентов по управлению дебиторской задолженностью указано, что при неоплате в срок первым шагом должно быть выяснение тех причин, по которым покупатель не платит.

Знание этих обстоятельств позволяет правильно расставить акценты при определении дальнейших действий с тем, чтобы в некоторых случаях, когда предприятие не хочет потерять клиента, остановиться на формировании графика платежа или приостановке поставок, чтобы в дальнейшем выровнять отношения.

Среди основных факторов, определяющих, почему покупатели не платят по своим долгам, можно выделить следующие группы:

Первая группа. Причины экономического характера — наиболее актуальные в современных условиях. Покупатель является добросовестным, но временно испытывает дефицит оборотных средств по причине кризисных процессов на рынке.

Вторая группа. Причины «политического» характера. Должник имеет средства, не отказывается платить, но не платит вовремя. Задержка в оплате может быть «нормальной» для данной компании, например, в силу монопольного положения на рынке или в силу значительного перевеса в экономическом потенциале, который позволяет компании навязывать свой «стиль» работы. Это также может быть связано с особенностью финансовой стратегии должника, который предпочитает постоянно «жить в долг» и за счет этого расширять свой бизнес.

Третья группа. Форс-мажорные обстоятельства. Действие непреодолимых сил. В качестве таких факторов могут выступать не только природные катаклизмы и стихийные бедствия, аварии и другие техногенные катастрофы, но и вмешательство компетентных органов. В реальной практике приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на протяжении недели налоговые органы производили тотальную проверку розничных торговых точек одного из крупных городов. Покупатели были удивлены тем, что окна магазинов, особенно небольших, дружно оказались закрашены белой краской, а двери украсились табличками «Ремонт». Естественно, что и предприятие, реализовывавшее продукцию через розничную сеть и имевшее высокую концентрацию бизнеса именно в данном городе, в течение недели испытывало острую нехватку денежных средств.

Четвертая группа. Причины недобросовестного характера. Например, должник изначально не собирался рассчитываться. С дебиторами такого сорта чаще всего приходится иметь дело тем компаниям, которые, в силу особенностей своей продукции, вынуждены работать с мелкими заказчиками или физическими лицами. Крупного должника также может «осенить» идея неоплаты в процессе развития взаимных отношений, либо он создает ее искусственно. Это может быть спровоцировано такими действиями: обнаружение просчетов в подписанном соглашении, наличие законодательных «ловушек», отсутствие достаточного контроля над расчетами со стороны поставщика, попытки недобросовестной конкуренции или в силу «беззащитности» кредитора и т. д.

Следует отметить, что банкротство не может быть отнесено к какой-то одной группе, так как оно хотя и возникает в большой степени по экономическим причинам, но может быть вызвало и теми же форс-мажорными обстоятельствами и другими неэкономическими причинами. Банкротство может также носить и недобросовестный характер (фиктивное банкротство).

Методы воздействия

После того как причины установлены, нужно переходить к активным действиям, определяться, на какие из процедур регламента сделать акцент. Методы воздействия на должников наиболее обобщенно можно классифицировать следующим образом:

1. Психологические. Простейший — постоянные напоминания по телефону (факсу, почте и т. п.) различной эмоциональной окраски (в зависимости от ситуации) Ваш дебитор должен знать о том, что вы обеспокоены задержкой платежа. Более сложный — распространение информации о задержках платежей среди смежных поставщиков и других заинтересованных лиц или использование различных СМИ (это уже в самом крайнем случае, смирившись с потерей «ославленного» покупателя и соизмеряя стоимость размещения информации и размер задолженности). Многие фирмы понимают, что имиджевые потери иногда дороже денежных. При этом психологическое влияние оказывается очень эффективным для добросовестных дебиторов.
2. Экономические. К экономическим методам воздействия следует отнести финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом влияния на должника, так как может быть продан по заниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией против него может стать приостановка дальнейших поставок или последующее его бойкотирование со стороны других поставщиков. Следует учитывать и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению финансового состояния должника или к его банкротству. Поэтому правильное применение экономических санкций должно основываться на знании тех причин, по которым должник не платит.

   Если он является достаточно крупным заказчиком, то, может быть, следует попытаться «зарабатывать» на нем немного меньше сегодня, чтобы получать дополнительный доход в будущем.

3. Юридические. Претензионная работа, досудебная переписка и, наконец, подача иска в суд. В том случае, если ваш должник оказался недобросовестным: занимался фиктивным предпринимательством, подделкой документов и прочими уголовно-наказуемыми деяниями (четвертая группа), то судебное разбирательство будет решено в вашу пользу в самые кратчайшие сроки и вы, скорее всего, получите не ваши деньги, а только лишь еще одно подтверждение законности ваших претензий в виде постановления суда. Если же должник относится к первой или второй группе («добросовестный» неплательщик), любые юридические разбирательства также могут оказаться достаточно эффективными в плане возврата денежных средств, однако, скорее всего, после такого воздействия вы можете навсегда вычеркнуть эту компанию из числа своих клиентов.

Кому поручить возврат долгов

Работа по возврату долгов — это одна из самых неприятных функций, которую необходимо кому-то поручить. Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолженности для компаний имеет несколько альтернатив:

1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто лучше знают о том, кто, в каком размере и, что очень важно, сколько времени должен, поэтому всегда существует «соблазн» сбросить всю черную работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать, и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, который, по обыкновению, знаком с клиентом только «на бумаге», будет относиться ко всем должникам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. В то время, как в одном случае стоило бы потребовать, а в другом — только попросить и т. д.
2. Юридическая служба. Юристы лучше других разбираются в правах и обязанностях своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юридической точки зрения, вести переписку с должниками и предъявлять им самые обоснованные претензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.
3. Служба продаж. Это те люди, которые нашли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работники (менеджеры и продавцы) не просто знают своих покупателей в лицо, но имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, об их «ценности», об истории отношений с контрагентом и многих других нюансах. В то же время продавец — это тот самый работник, который дал «зеленый свет» образованию задолженности. Поэтому логично, если собирать долги будут не те, кто их учитывает, а те, кто их создает.

Финансовая служба должна брать на себя только информационное обеспечение, вовремя оповещая службу продаж и покупателя о приближающихся платежах, а службу продаж — и о просроченных платежах,

Юридическая служба — информировать службу продаж о тех правах и обязанностях, которые взяли на себя покупатели и которые принадлежат им по закону, и в случае невозможности получить оплату «малой кровью» осуществлять действия, связанные с передачей дела в арбитражный суд.

Роль же «первой скрипки» в возврате «живой» дебиторской задолженности должна принадлежать только службе продаж.

Оценка эффективности методов воздействия

Обобщая статистику, наблюдения и оценки многих специалистов и практиков по возврату долгов, можно составить следующую таблицу распределения эффективности использования наиболее распространенных методов воздействия на должников. При этом КПД таких методов значительно отличается в зависимости от порядочности контрагента.

Таблица 2. Оценка эффективности методов воздействия при возврате задолженности

	Коэффициент полезного действия в %
Методы воздействия	Добросовестный дебитор	Недобросовестный дебитор
1. Устные напоминания (в зависимости от интенсивности)
2. Письменные напоминания (в зависимости от интенсивности)
3. Подача иска в суд (сам факт)
4. Исполнение решения суда
5. Штраф, пеня, неустойка (в зависимости от размеров)
6. Залог (в зависимости от ликвидности)
7. Вероятность имиджевых потерь
8. Приостановка поставок
9. Вмешательство официальных и контролирующих органов (в зависимости от учреждения)

Александр Пронишин , партнер-управляющий консалтинговой компании

Семенов А. Как оценить кредитный лимит дебитора

Семенов Александр финансовый директор компании «Медтроник»

Сегодня в большинстве отраслей производитель не поставляет напрямую продукцию конечному покупателю, а работает через дистрибьюторов. В основном продажи осуществляются на условиях коммерческого кредита – с отсрочкой платежа. Предоставляя коммерческий кредит, важно не только определить сроки его погашения и оценить платежеспособность покупателя, но и рассчитать допустимый кредитный лимит. Для этого потребуется составить собственный кредитный рейтинг ваших дистрибьюторов, а также оценить их потоки денежных средств.

В целом процедура предоставления коммерческого кредита на предприятии не отличается от методов, используемых банками при работе со своими клиентами. Сотрудниками финансовой службы оцениваются кредитоспособность покупателя (дистрибьютора), максимально возможный объем поставки в рассрочку (кредитный лимит), срок возврата средств и процент за кредит.

Однако в отличие от банков на предприятиях зачастую нет четкого подхода к оценке платежеспособности покупателя и его кредитного лимита. Как правило, возможность поставки с отсрочкой платежа и ее объем определяются экспертно сотрудниками компании на основании опыта работы с тем или иным дебитором, а также с учетом сложившихся условий работы на рынке, или же такой инструмент управления дебиторской задолженностью не используется вообще. Результат – возникновение просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, замедление темпов роста объема продаж, проблемы с ликвидностью, затоваривание складов дистрибьюторов, а у компаний, акции которых котируются на фондовых рынках, риск пересмотра выручки. В мировой практике подобная история произошла с «Бристол Майерс Сквиббс», одной из крупнейших фармацевтических компаний, капитализация которой существенно снизилась в июле 2002 года, после того как стало известно, что ее выручка была завышена на 1 млрд долл. США из-за высоких складских запасов дистрибьюторов в 2000–2001 годы.

• Шаг 1. Оценка кредитного рейтинга.
• Шаг 2. Прогнозирование потребности дистрибьютора в финансировании.
• Шаг 3. Определение кредитного лимита.

Остановимся подробнее на каждом из перечисленных шагов и расскажем о тех принципах, которыми необходимо руководствоваться, выстраивая кредитную политику компании.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев,
Прежде чем пытаться определить кредитный лимит покупателя и заключать договор поставки с отсрочкой платежа, нужно убедиться в его платежеспособности. К сожалению, никакой финансовый анализ деятельности покупателя не дает достоверных оценок. Самый лучший способ проверить его надежность – поработать с ним несколько месяцев на условиях предоплаты.

• страна, в которой работает ваш дистрибьютор. Это актуально для международных производителей, имеющих широкую сеть дистрибьюторов по всему миру, их платежеспособность зависит во многом от общей экономической и политической обстановки в стране;
• юридические риски, сопутствующие деятельности дебитора. Юридическая прозрачность и кредитная история имеют существенное значение для понимания кредитоспособности контрагента;
• операционные риски дистрибьютора. К ним можно отнести вероятность снижения доли рынка из-за отсутствия продуманной стратегии продвижения или неэффективности менеджмента;
• финансовые риски (вероятность банкротства, снижения рентабельности продаж и др.);
• рекомендации третьих лиц. Оценивая кредитный рейтинг дистрибьютора, можно рекомендовать запросить информацию о своевременности исполнения им платежей в других компаниях, предоставлявших ему коммерческие кредиты. Если этого сделать нельзя, следует воспользоваться услугами специализированных агентств, предоставляющих информацию о финансовом положении компании и ее надежности. Стоимость справки в среднем составляет от 100 до 200 долл. США.

Однако для того чтобы иметь возможность объективно оценить каждый из перечисленных факторов и получить итоговую оценку кредитного рейтинга дистрибьютора, вам потребуется:

• определить значение каждого фактора в общей оценке дистрибьютора, присвоив ему вес;
• детализировать индивидуальные факторы риска дистрибьютора (операционные, финансовые и юридические), то есть выбрать показатели, которые будут характеризовать те или иные риски;
• для выбранных показателей разработать балльную шкалу оценок, что позволит рассчитать интегральный показатель кредитного рейтинга дистрибьютора.

Вес факторов риска в оценке кредитного рейтинга дебиторов должен быть определен экспертным путем, например на совещании топ-менеджеров предприятия. По мнению автора, веса могут быть присвоены следующим образом:

• страновой риск – 15%;
• индивидуальный риск дистрибьютора – 85%, который включает его операционные (25%), финансовые (25%), юридические (25%) риски, а также рекомендации третьих лиц (10%).

Контроль за определением конкретных показателей, на основании которых будут оцениваться риски, следует взять на себя финансовому директору. Непосредственно формированием набора показателей должен заниматься сотрудник из финансовой службы. Но также необходимо их согласование с руководителями направлений (показатели юридического риска – с руководителем юридической службы, операционного – с директором по продажам и т.д.), чтобы учесть все нюансы. Главным критерием для включения показателя в систему оценки кредитного рейтинга будет ответ на вопрос: «Зависит ли кредитоспособность дебитора от рассматриваемого показателя?» Несмотря на то что ни один показатель в отдельности не может дать достоверного ответа, их совокупность позволяет всесторонне оценивать кредитоспособность дистрибьютора. Например, оценивая операционные риски, вы можете руководствоваться следующим правилом: чем выше доля рынка, тем меньше вероятность, что ваш дебитор решит выйти из бизнеса, не заплатив. Другой вопрос, есть ли у него сегодня управленческая команда, способная поддержать текущую долю рынка, и продуманная стратегия развития. Получив ответы на все эти вопросы, можно достаточно точно оценить операционные риски дебитора. Аналогично определяются показатели, входящие в состав других факторов, которые влияют на общий кредитный рейтинг дистрибьютора (см. табл. 1).

После определения показателей следует создать шкалу балльных оценок. Для каждого показателя нужно определить его возможные значения (или интервал значений), и каждому из них присвоить балл (незначительный риск неплатежа – максимальный балл; высокий риск неплатежа – минимальный балл). Пример оценки юридического риска и балльной шкалы оценок приведен в табл. 2 на с. 38.

Пример

• страновой риск – 75%, удельный вес – 15%; – юридический риск – 69%, удельный вес – 25%; – финансовый риск – 49%, удельный вес – 25%;
• операционный риск – 40%, удельный вес – 25%;
• рекомендации третьих лиц – 70%, удельный вес – 10%.

Шаг 2. Прогнозирование потребности дистрибьютора в финансировании
На этом шаге вам нужно определить, какой объем внешнего финансирования потребовалось бы привлечь дистрибьютору для продажи и продвижения продукции вашей компании на рынке. При этом нужно учитывать, что прибыль дистрибьютора не используется им в качестве источника финансирования текущей деятельности, а все поставки продукции осуществляются на условиях предоплаты.

Потребность дистрибьютора в финансировании может быть определена по следующей формуле:
ДЗ + ОЗ - КЗ,
где КЗ и ДЗ – кредиторская и дебиторская задолженности дистрибьютора. На этапе оценки кредитного рейтинга дистрибьютора запрашивается его финансовая отчетность, на основании которой рассчитывается оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей (при оценке оборачиваемости последней не учитывается кредиторская задолженность перед производителем реализуемых дистрибьютором товаров). Проводя переговоры о возможности предоставления отсрочки платежа, нужно узнать, какую выручку планирует получить дистрибьютор в будущем отчетном периоде от реализации вашей продукции. На основании этих данных можно оценить дебиторскую или кредиторскую задолженность, необходимую для расчета потребности в финансировании дистрибьютора (оборачиваемость дебиторской (кредиторской) задолженности, умноженная на выручку);
ОЗ – оптимальный размер запаса (стоимость складских остатков). Как правило, размер склада должен соответствовать 2–4 месяцам будущих продаж вашей продукции дистрибьютору, хотя для новых продуктов, спрос на которые нельзя точно спрогнозировать, эта цифра может быть существенно выше.

После того как определена потребность дистрибьютора в финансировании, остается оценить его кредитный лимит.

Личный опыт
Сергей Гостев,
Для управления дебиторской задолженностью на предприятиях дивизиона разработано и действует Положение об управлении дебиторской задолженностью. Согласно этому документу кредитные лимиты не устанавливаются предприятиям, с которыми компания работает меньше трех – шести месяцев. Финансовая служба рассчитывает лимит по каждому клиенту ежемесячно по следующей формуле: Кредитный лимит = S × K,
где S – среднемесячный размер поступлений денежных средств за последние три месяца;
K – поправочный коэффициент.
Поправочный коэффициент принимает значение от 1 до 6 (то есть максимальный срок погашения задолженности не может превышать шести месяцев). Для дилеров поправочный коэффициент равен 1. Для предприятий с особыми условиями хозяйствования (например, связанных с выполнением гособоронзаказа) он зависит от времени расчета за продукцию конечным заказчиком. При этом мы просим наших клиентов представить документы, подтверждающие заключенные сделки. Это могут быть договоры поставок, тендерная документация и др. Значение поправочного коэффициента определяется финансовым директором.

Олег Фракин, финансовый директор компании «Винный Мир» (Москва)
Максимальный размер кредитного лимита в нашей компании равен чистой прибыли, полученной от конкретного клиента за период от трех до шести месяцев.

Виктор Остапенко, руководитель планово-экономического управления ОАО «Группа компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)
После математического расчета размера кредитного лимита его необходимо скорректировать для каждого конкретного контрагента с учетом истории взаимоотношений с ним и другой доступной информации. Конечно, эту процедуру можно формализовать с помощью различных поправочных коэффициентов, но на практике лучше «работает» индивидуальный подход к каждому конкретному дебитору.

Шаг 3. Определение кредитного лимита
Кредитный лимит дистрибьютора рассчитывается как произведение его кредитного рейтинга и определенной потребности в финансировании. Например, кредитный рейтинг составляет 60%, потребность в финансировании – 200 тыс. руб., значит, кредитный лимит будет установлен на уровне 120 тыс. руб. (200 тыс. руб. ? ? 0,6). Финансирование в объеме 80 тыс. руб. (200 тыс. - 120 тыс.) дистрибьютор должен получить из других источников. Это могут быть нераспределенная прибыль, банковские кредиты, дополнительный вклад в уставный капитал и т.д.

Заметим, что такой подход можно сравнить с принципами работы банков, где сумма кредита зависит не столько от возможностей банка, сколько от потребностей в финансировании заемщика, рисков неплатежа и размера обеспечения. Конечно, финансовые возможности компании-производителя не безграничны, и если возникают кассовые разрывы, можно воспользоваться банковскими кредитами. Однако стоимость кредитования должна быть учтена в цене продукции, поставляемой с отсрочкой платежа, в противном случае финансирование дистрибьютора будет осуществляться за счет прибыли производителя. Если ваша компания по разным причинам не может привлечь банковские кредиты в необходимом объеме, а других источников привлечения средств нет, потребуется оценить максимально допустимый объем дебиторской задолженности по компании в целом. Можно использовать следующий метод. Определите приемлемое значение коэффициента текущей ликвидности и объем краткосрочных заемных средств, доступный компании. Зная эти показатели, несложно рассчитать максимально допустимую для финансовой устойчивости компании сумму дебиторской задолженности по следующей формуле:
УД З × ЗС × К тл,
где УДЗ – удельный вес дебиторской задолженности в предыдущем отчетном периоде;
ЗС – краткосрочные заемные средства;
К тл – коэффициент текущей ликвидности.

Если в результате максимально допустимая сумма дебиторской задолженности окажется меньше, чем сумма рассчитанных кредитных лимитов, нужно их скорректировать. Например, для поддержания заданного уровня текущей ликвидности дебиторская задолженность компании не должна превышать 10 тыс. долл. США. При этом кредитные лимиты трех основных дистрибьюторов, с учетом их потребности в финансировании, составляют 5, 8 и 3 тыс. долл. США соответственно (итого 16 тыс. долл. США). После корректировки кредитные лимиты не будут превышать 3,13 тыс. долл. США (10 тыс. / 16 тыс. × 5 тыс.); 5 и 1,88 тыс. долл. США соответственно.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, финансовый директор группы компаний «НОВЫЕ ЧЕРЕМУШКИ» (Москва)
Опыт работы в торговых компаниях показывает, что оптимальный подход к определению кредитного лимита – оценка приемлемой для компании дебиторской задолженности на основании коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности за предшествующие периоды и планируемой выручки. При таком подходе увеличение кредитных лимитов для покупателей возможно, если будет увеличиваться выручка компании и, соответственно, ее прибыль.

Олег Мосеев,
В группе компаний установлен общий лимит дебиторской задолженности по всем контрагентам исходя из требуемой ликвидности бизнеса. Соответственно, максимально допустимая сумма дебиторской задолженности по компании в целом распределяется по отдельным направлениям бизнеса – компаниям, продающим различные марки автомобилей. При распределении учитываются стратегия продвижения на рынке, запланированный объем продаж. И уже в пределах каждой компании определяются максимально возможные кредитные лимиты контрагентов (определены группы контрагентов, по каждой из которых установлены суммы и сроки). Необходимо отметить, что по существующим клиентам учитывалась история взаимоотношений. По новым клиентам, за редким исключением, лимит устанавливается только через три – шесть месяцев.

Что нужно учесть, внедряя систему кредитных лимитов
Создавая систему оценки кредитного рейтинга покупателя, важно помнить, что она должна быть понятна не только сотрудникам финансовой службы, которым предстоит использовать ее на практике, но и в первую очередь вашему дистрибьютору. Простые и понятные правила оценки кредитного рейтинга, с одной стороны, позволят избежать вопросов от дистрибьюторов, связанных с объективностью оценки его платежеспособности, а с другой – сформируют у него четкое представление, что надо изменить в собственном бизнесе, чтобы получить больший коммерческий кредит. Создание партнерских отношений между производителем и дистрибьютором позволит активнее продвигать продукцию на рынке и эффективнее управлять рисками неплатежа по осуществленным поставкам в рассрочку.

Личный опыт
Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)
Создавать систему управления дебиторской задолженностью, включающую подходы к определению кредитных лимитов покупателей, мы начали в 2005 году. Сейчас можно уже говорить о результатах, главный из которых – снижение дебиторской задолженности компании на 30% за счет увеличения ее оборачиваемости и уменьшения доли невозвратной дебиторской задолженности практически до нуля. О том, что созданная система оценки кредитных лимитов позволяет достаточно эффективно управлять рисками неплатежа, говорит тот факт, что у нас практически нет судебных разбирательств по вопросу погашения дебиторской задолженности.

Сергей Гостев, директор по финансам и экономике Дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ (Москва)
Системный подход к оценке кредитного лимита контрагента позволяет в первую очередь исключить недобросовестных покупателей и сократить объем просроченной дебиторской задолженности, что мы и осуществили в нашей компании. Также нам удалось уменьшить объем резервов по сомнительным долгам. Просроченная задолженность сократилась более чем в два раза, резервы по сомнительным долгам отсутствуют.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью функции по определению кредитных лимитов и непосредственно продаже в компании должны быть распределены между разными подразделениями. Например, кредитные лимиты оцениваются сотрудниками финансовой службы, а за продажи несут ответственность менеджеры отдела продаж. В противном случае, если менеджеры будут самостоятельно определять кредитные лимиты, есть вероятность того, что результаты оценки будут искажены с целью увеличения кредитных лимитов для получения бoльших бонусов.

Личный опыт
Сергей Гостев, директор по финансам и экономике Дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ (Москва)
В нашей компании есть комиссия по работе с дебиторской задолженностью. В комиссию входят представители финансово-экономической службы, бухгалтерии и правового отдела, а также сотрудники службы экономической безопасности. Возглавляет комиссию на торговых предприятиях генеральный директор общества, на промышленных – финансовый директор. Ежемесячно комиссия рассматривает состояние дебиторской задолженности по компании с точки зрения служб, оценивает просроченную задолженность и результаты ее взыскания. В компетенцию комиссии входят также оценка платежеспособности контрагентов и установление кредитного лимита.

Однажды определенные кредитные лимиты дебиторов нужно регулярно пересчитывать, например раз в год. Финансовое положение дистрибьютора может существенно измениться, и не всегда в лучшую сторону. Чтобы не потерять свои деньги, компания должна проводить постоянный мониторинг своих дебиторов.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, финансовый директор группы компаний «НОВЫЕ ЧЕРЕМУШКИ» (Москва)
Принятый ранее размер кредитного лимита дебитора нужно переоценить, если имеют место:

• нарушение сроков платежей; – мотивированный запрос от дебитора на увеличение кредитного лимита;
• необходимость активного продвижения товара на рынок и готовность производителя увеличить объем финансирования покупателей;
• серьезные изменения на рынке (передел рынка, крупные слияния и поглощения и т.д.).

Автоматизировать методику расчета кредитных лимитов можно с помощью Excel. При этом следует позаботиться о том, чтобы защитить формулы от изменения, а также создать форму, куда сотрудники финансового отдела будут вносить данные о дебиторах. Это позволит свести к минимуму влияние человеческого фактора и упростит работу финансовых специалистов.

В заключение отметим, что такой подход к оценке кредитных лимитов может быть реализован практически в любой отрасли, где есть крупные оптовые покупатели. Автор, внедривший подобную систему в крупной интернациональной корпорации, основываясь на личной практике, утверждает, что ее успешность будет во многом зависеть от умения вести переговоры и убеждать покупателей в том, что системный контроль за отгрузкой продукции в рассрочку и лучшее понимание финансовых процессов как бизнеса производителя, так и бизнеса покупателя позволят эффективнее работать на рынке.

Таблица 1 Показатели кредитного рейтинга дистрибьютора
Факторы, определяющие кредитный рейтинг дистрибьютора	Вес, %	Показатели, используемые при оценке кредитного рейтинга
Страна	15	Рейтинг международных агентств (например, Standard & Poor’s и Fitch)
Индивидуальный рейтинг дистрибьютора, в том числе:
юридический	25	Организационно-правовая форма дебитора. Период существования юридического лица (дебитора). Период сотрудничества в рамках договора. Срок действия текущего договора. ……
финансовый	25	Уровень просроченной задолженности дебитора за прошедший отчетный период. Соотношение текущих активов и пассивов, кредитное плечо (debt / equity), покрытие процентов по кредитам из прибыли (interest coverage). ……
операционный	25	Доля рынка дебитора. Наличие стратегии дебитора и ее прозрачность. Эффективный менеджмент. ……
рекомендации третьих лиц	10	Рейтинг профессиональных агентств, установленный для дистрибьютора

Таблица 2 Пример оценки юридического риска дистрибьютора
Показатели юридического риска	Шкала балльных оценок	Экспертная оценка
Организационно-правовая форма
Физическое лицо	1
Индивидуальный предприниматель	2
ЗАО/ООО	3	3
ОАО	4
Период функционирования контрагента
До 1 года	1
От 1 года до 5 лет	2	2
От 5 до 15 лет	3
От 15 лет и выше	4
Период сотрудничества в рамках договора
До 1 года	1
От 1 года до 2 лет	2	2
От 2 до 3 лет	3
От 3 до 5 лет	4
Срок действия текущего договора
До 1 года	1
От 1 года до 2 лет	2
От 2 до 3 лет	3
От 3 до 5 лет	4	4
Максимально возможный балл	16
Итоговая сумма набранных баллов		11
Оценка юридического риска, %	69 (стр. 18 / стр. 17 × 100%)

Каждый финансовый директор стремится минимизировать продажи в долг, так как менее рискованно работать с клиентами по предоплате. Санкционируя отгрузку с отсрочкой (рассрочкой) платежа, руководитель понимает, что существует вероятность не получить денежные средства за проданную продукцию или получить ее с просрочкой ожидаемой даты.

Отказаться на 100 % от отгрузок в долг современная компания не может. Причины понятные: боязнь потерять оптовых и постоянных покупателей, стремление увеличить лояльность со стороны крупных бизнес-партнеров, желание собственников и топ-менеджмента компании максимизировать продажи.

Выход один — регламентация и установление жестких критериев отбора покупателей-дебиторов, расчет лимита дебиторской задолженности и периода отсрочки.

АВС-АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ

В первую очередь финансовому специалисту нужно разобраться в клиентах компании и понять истинную значимость каждого покупателя . Для этого запрашивают сведения по клиентам у менеджеров по продажам, используют имеющуюся информацию о дебиторах: анализируют анкеты клиентов, выясняют принципы отнесения покупателя к определенной категории, сопоставляют данные бухгалтерской отчетности о реализации и дебиторской задолженности с аналитикой.

Если перед экономистом стоит задача выработать регламент поставки продукции с отсрочкой платежа или проверить адекватность действующих лимитов для дебиторов, рекомендуется обратиться к элементам АВС-анализа. В основе анализа лежит принцип Парето: контроль 20 % клиентов обеспечивает 80 % оборота (объема продаж ) компании .

Э ТО ВАЖНО

Если в компании есть аналитика, сколько прибыли принес каждый клиент, тогда предпочтительнее проводить АВС-анализ не по объему продаж, а по сумме прибыли, полученной от клиента.

Для анализа по прибыли необходимо знать себестоимость своей продукции, уровень наценки (рентабельности), размер скидки каждого клиента (если она есть) в каждом периоде. Когда клиентская база широкая, а ценообразование у каждой ассортиментной позиции разное, то сделать это проблематично. Проще взять данные об объемах реализации у бухгалтера.

В анализе АВС выделяют произвольное количество групп (как правило, три):

• группа А — наиболее ценные клиенты (20 % клиентов обеспечивают 80 % продаж);
• группа В — клиенты средней важности (30 % клиентов приносят 15 % продаж);
• группа С — наименее ценные (50 % клиентов дают 5 % продаж).

Возможны и другие варианты. Все зависит от работы компании. Может быть, в вашей компании 5 % клиентов дадут 80 % продаж.

Отсортируйте клиентов в порядке убывания объемов продаж (от самых крупных к самым мелким суммам). Просуммируйте объемы продаж клиентов в полученном списке (первого, второго, третьего и далее) до тех пор, пока сумма не достигнет 80 % от объема продаж за период. Все клиенты, которые попали в эту группу, относятся к группе А.

Повторите то же действие для оставшихся 20 % общего объема продаж. Набираем 15 % — это клиенты группы В. Таким образом, 100 % - (80 % + 15 %) = 5 %. Этих клиентов относим к группе С.

Рассмотрим АВС-анализ покупателей, который провела компания «Источник» — производитель очищенной воды. Результаты анализа клиентов по объемам реализации представлены в отчете «».

ООО «Источник»

АВС-анализ покупателей за период: 01.07-30.09.2016

№ п/п	Покупатель		Объем реализации, тыс. руб.	Удельный вес, %	Накопительный вклад, %	Группа
	ООО «Константа»
	ООО «Корчагин-Групп»
	ООО «Альфа-Омега»
	ИП Глазунов А. П.
	ООО «Мега»
	ООО «Дистрибьютор»
	ООО «Напитки-Люкс»
	ИП Кузнецов Т. И.
	ООО «Маркет-сити»
	ООО «Фудстрит»
	ИП Белова Л. Д.
	ООО «Оазис»
	ООО «Пикник-сервис»
	ООО «Премиум-продукты»
	ООО «Остров»
	ООО «Доминант-Опт»
	ООО «Оптовый ЛТД»
	ООО «Максимус-продакт»
	ООО «Ароматный кофе»
	ООО «Визит»
	ООО «Уютное кафе»
	ООО «Околица»
	ООО «У Татьяны»
	ИП Гаврилова А. А.
	ИП Власов К. Н.
	ООО «Морской берег»
	ООО «Гостиница»
	ИП Щукина Т. В.
	ИП Морозов Ф. Н.
	ИП Крюков В. Д.
Итого

Экономист по финансам Грызлова О. Н. Грызлова

На основании АВС-анализа покупателей компании «Источник» можно сделать следующие выводы:

• покупатели группы С: каждый клиент вносит в общий объем реализации меньше 1 %, большинство — меньше 0,5 % (наименее ценные клиенты). Если данной категории разрешить работать по отсрочке, то затраты на управление дебиторской задолженностью (зарплата финансового контролера, телефонные звонки и т. п.) будут слишком высокими по сравнению с объемом получаемых денежных средств. Следовательно, этим клиентам отсрочку не разрешать, расчеты только по предоплате ;
• покупатели группы В: предоставлять отсрочку или нет, на какой период и на какую сумму — для этого нужны дополнительные данные, аналитика;
• покупатели группы А: данным клиентам отсрочку платежа разрешать, но необходимо урегулировать вопросы, касающиеся сроков ее предоставления, и расчет лимитной суммы дебиторской задолженности.

КАТЕГОРИИ КЛИЕНТОВ

Покупателей можно разделить на четыре категории:

1. Мелкие оптовики (МО ) — мелкие торговые точки, магазинчики. Эти клиенты регулярно закупают небольшие партии продукции. Цель закупок — продажа продукции в розницу. Потенциал роста есть, но ограниченный.

Специфика работы таких торговых точек: вы привезли товар, с вами расплатился продавец. Если заказ поставляется раз в неделю, отсрочка должна быть на 7 календарных дней. Размер дебиторской задолженности — это размер заказа.

Возможны варианты, которые зависят от специфики рынка, сложившейся практики делового оборота:

• торговый представитель принимает заказ и забирает «дебиторку» в один день, экспедитор привозит товар в другой день;
• все выполняется в один день.

Период отсрочки во многом определяется логистическими возможностями работы вашей компании и конкретным географическим расположением торговой точки. Если ваши торговые представители ездят в данную часть города два раза в неделю — период отсрочки 4 календарных дня, один раз в неделю — 7 дней. Если вы делаете доставку в удаленную часть города, пригород один раз в две недели, то период отсрочки — 14 календарных дней.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Нужно придерживаться данного принципа, чтобы избежать внутренних конфликтов между финансовыми специалистами и менеджерами по продажам, ответственными за сбор дебиторской задолженности.

2. Конечные потребители (КП ) — гостиницы, кафе, рестораны, пиццерии, кейтеринговые компании. Цель закупок — продажа приобретенной продукции в составе собственной продукции/услуг. Потенциал роста ограничен.

Специфика бизнеса иная, но данная категория увеличит закупки в вашей компании, если откажется от других поставщиков. Расчеты с категорией конечных потребителей не проблема, поэтому применяются другие принципы для расчета сроков отсрочки и лимита дебиторской задолженности.

3. Внутреннее потребление (ВП ) — предприятия, закупающие продукцию не для последующей продажи, а для потребления своими сотрудниками. Потенциал роста практически отсутствует. Как правило, такие заказчики пользуются услугами одного поставщика (например, доставка питьевой воды в офис).

Сотрудничество с данной категорией не имеет стратегического, весомого маркетингового значения, поэтому если клиент категории ВП согласно АВС-анализу принадлежит к группе В, то отсрочку ему не предоставлять, работать по предоплате.

4. Крупнооптовые, дистрибьюторские компании (ДО ) — закупают продукцию с целью дальнейшей перепродажи более мелкими оптовыми партиями или в розницу. Часто такие клиенты имеют собственную торговую сеть (широкую клиентскую сеть). За каждым покупателем данной категории закрепляют менеджера по продажам.

Для отнесения покупателя к этой категории компании могут установить минимальный объем закупок. Представители категории ДО будут настаивать на максимальной отсрочке — как по срокам, так и по сумме. Такие компании стремятся платить производителям деньгами за их перепроданную продукцию. Это типичные представители группы А.

ЭТО ВАЖНО

РАСЧЕТЫ ДЛЯ КАТЕГОРИИ ПОКУПАТЕЛЕЙ «МЕЛКИЙ ОПТ»

Рассмотрим пример расчета лимитов по дебиторской задолженности для торговых точек категории МО (см. форму «Расчет кредитных лимитов для категории покупателей “мелкий опт ”»).

ООО «Источник»

Расчет кредитных лимитов для категории покупателей «мелкий опт»

Дата: 01.10.2016

№ п/п	Покупатель		Группа АВС		Периодичность посещения торговой точки	Объем реализации за предшествующие три месяца (01.04-30.06.2016), тыс. руб.	Решение о кредитной политике
							установить период отсрочки (гр. 8 = гр. 6)	среднемесячная сумма отгрузки, тыс. руб.		лимит дебиторской задолженности на принятый период отсрочки, тыс. руб.	фиксация лимита, руб.
	ИП Кузнецов Т. И.				1 раз в неделю		7 календ. дней
	ИП Белова Л. Д.				2 раза в неделю		4 календ. дня
	ООО «Премиум-продукты»				1 раз в две недели		14 календ. дней
Итого

Экономист по финансам Грызлова О. Н. Грызлова

В графе 6 указана периодичность посещения торговой точки. В соответствии с этой графой принимается решение о периоде отсрочки (гр. 8). Экономисту важно знать специфику построения маршрутов торговых представителей, выяснить у начальника торгового отдела, супервайзеров истинное положение дел .

Часто экономисту говорят одно (как должно быть), а в реальности положение дел другое. Если торговых точек в категории МО много, они занимают значительный удельный вес как в объеме реализации, так и в объеме дебиторской задолженности, то экономисту нужно один раз проехать по маршруту торгового представителя, увидеть процесс сбора «дебиторки», прежде чем зафиксировать методику расчета в Положении о кредитной политике.

Для расчета лимита дебиторской задолженности взят объем реализации по каждой торговой точке за последние шесть месяцев (гр. 5, 7), выведена среднемесячная сумма отгрузки (гр. 9). Так как предполагается рост объема продаж, то среднемесячная сумма отгрузки увеличивается на планируемый рост объема продаж (например, торговая точка закажет товара на 20 % больше) (гр. 10). С помощью данной графы можно предусматривать сезонные изменения спроса , увеличение отпускных цен , которые влекут за собой увеличение стоимости заказа и суммы дебиторской задолженности.

Объем продаж напитков, воды увеличивается в летние месяцы. Если бы расчет сделали в марте и экономист имел статистику продаж за зимний и весенний периоды, то в графу 10 можно было бы заложить увеличение сезонного спроса (например, на 50 %).

Если специалисты компании знают, что будет спад, в графу 10 можно заложить ожидаемое снижение, например, на 40 %, по сравнению со средним значением за предыдущие шесть месяцев.

ЭТО ВАЖНО

Установите правило: больше одного заказа в долг не давать.

В графе 11 среднемесячная сумма пересчитана на принятые календарные дни отсрочки. Для предпринимателя Кузнецова Т. И. (гр. 12):

18,18 тыс. руб. / 30 дней в месяце × 7 (срок отсрочки) = 4,242 тыс. руб. (округленно — 4300 руб.).

Таким образом, для Кузнецова Т. И. установлено:

• максимальный лимит отгрузки в долг — 4300 руб.;
• срок отсрочки — 7 календарных дней от даты поставки.

Расчет следует проверить двумя способами:

• сравните полученную сумму (4300 руб.) с суммами последних заказов данной торговой точки. Если 4300 больше стоимости каждого из них, расчет выполнен логически правильно;
• 4300 руб. × 4 = 17 200 руб. (4 — количество посещений торговой точки: еженедельно, то есть 4 раза в месяц).

Полученные 17,2 тыс. руб. больше среднемесячной суммы отгрузки (15,5 тыс. руб.) — расчет правильный.

РАСЧЕТ ЛИМИТОВ ДЛЯ КАТЕГОРИЙ «КОНЕЧНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ» И «ДИСТРИБЬЮТОРЫ, ОПТОВИКИ»

Чтобы выработать условия отгрузки с отсрочкой платежа категориям ДО и КП, нужно оперировать следующими данными:

• период работы с покупателем (чем дольше работаешь с клиентом, тем больше знаешь его платежную дисциплину);
• период существования предприятия-клиента (количество лет с момента его регистрации);
• платежная дисциплина (имеется ли у клиента просроченная дебиторская задолженность или задолженность «старше» определенного периода, например свыше трех месяцев);
• средний объем закупок клиента за период (квартал, год) или удельный вес закупок клиента в общем объеме реализации предприятия;
• значимость клиента;
• местоположение клиента;
• принадлежность клиента к перспективному каналу сбыта или рынку;
• выгодность клиента;
• средний срок просрочки по клиенту в днях;
• количество отгрузок, по которым просрочен платеж.

На основании перечисленных данных специалист по финансам составляет Расчет кредитных лимитов для категорий «конечные потребители », «дистрибьюторы, оптовики ».

Графы 1-13 данного отчета информационные, на их основе делают расчеты (гр. 14-16), принимают решения (гр. 18 и 19).

В графе 14 выведен среднемесячный объем реализации. По аналогии с графой 10 Расчета кредитных лимитов для категории покупателей «мелкий опт» в графе 15 среднемесячный объем увеличен на желаемый 20%-ный прирост. Например, ожидается увеличение на 10 % объема заказов и увеличение на 10 % отпускной цены из-за роста производственных затрат (итого — 20 %).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Для дальнейших расчетов нужно знать, с какой периодичностью отгружается каждый клиент и типовой представитель группы А и В.

Срок отсрочки можно установить исходя из времени между отгрузками , чтобы к моменту приезда за следующим заказом предыдущая поставка уже была оплачена. Однако часто крупные покупатели, к которым относятся представители категорий КП и ДО, могут отгружаться один и несколько раз в неделю. Если считать срок от одной до другой отгрузки, получится слишком короткий промежуток, а ведь это главные клиенты для компании.

Важно знать специфику работы дистрибьютора. Отдельные из них не скрывают, что поставляют вашу продукцию своим клиентам с отсрочкой в 5 банковских дней, поэтому от вашей компании им требуется минимум 8 банковских дней (5 + 3) для проведения оплаты.

ООО «Источник»

Расчет кредитных лимитов для категорий «конечные потребители», «дистрибьюторы, оптовики»

Дата: 01.10.2016

№ п/п

Покупатель

Группа АВС

Объем реализации за 01.07-30.09.2016, тыс. руб.

Удельный вес в реализации, %

Период работы с покупателем, мес.

Просроченная дебиторская задолженность на дату расчета, тыс. руб.

Средний срок просрочки на дату расчета, дн.

Количество отгрузок, по которым просрочен платеж на дату расчета

Наличие фактов просрочки оплаты с начала года, количество/срок

Дебиторская задолженность старше 30 дней (VIP-поставка), тыс. руб.

Принадлежность покупателя к стратегически важному каналу сбыта

Расчеты типовых кредитных лимитов

Принято решение

среднемесячный объем реализации, тыс. руб.

условная среднемесячная сумма реализации с потенциалом роста 20 %, тыс. руб.

кредитный лимит при оплатах: А -— два раза в месяц, В — четыре раза в месяц, тыс. руб.

типовой период отсрочки по группам покупателей, календ. дней

фиксация максимального лимита, руб.

срок отсрочки

ООО «Константа»

1 раз/2 дня

ООО «Корчагин-Групп»

ООО «Альфа-Омега»

ИП Глазунов А. П.

2 раза/4 дня

ООО «Мега»

ООО «Дистрибьютор»

ООО «Напитки-Люкс»

ООО «Маркет-сити»

4 раза/10 дней

ООО «Фудстрит»

ООО «Оазис»

ООО «Пикник-сервис»

Итого

Экономист по финансам Грызлова О. Н. Грызлова

Еще один ограничитель из практики любого финансиста — не давать клиентам отсрочку более двух недель . Это обусловлено тем, что нужно два раза в месяц платить зарплату, оплачивать налоги, электроэнергию, не говоря о собственных поставщиках.

Предположим, у вашего клиента возникли трудности с платежеспособностью. Если период отсрочки месяц, то вы узнаете об этом только через месяц, когда он вам не заплатит, а для вас эта сумма критична (ждали для выплаты зарплаты). А если бы узнали о проблемах, например, через две недели, то казначей зарезервировал бы сумму на расчетном счете для выплаты зарплаты, вы прекратили бы отгрузку в долг. Сумма дебиторской задолженности, которая рискует перейти в категорию безнадежной, была бы меньше в два раза.

На основании перечисленных положений в компании принято решение по максимальным отсрочкам:

• группа А — 14 календарных дней от даты отгрузки (при прочих идеальных условиях (гр. 8-13));
• группа В — 7 календарных дней.

Соответственно, при расчете лимита дебиторской задолженности принято, что клиент должен расплатиться:

• группа А — два раза в месяц (поэтому в графе 16 условная среднемесячная сумма делится на 2);
• группа В — один раз в неделю, то есть четыре раза в месяц (поэтому в графе 16 условная среднемесячная сумма делится на 4).

Согласно АВС-анализу клиенты групп А и В — это в целом 95 % всего объема реализации. Компания не может позволить себе отгружать такой объем продукции с отсрочкой, поэтому для категории В установлено: 50 % — предоплата, 50 % — отсрочка. Это целесообразно, потому что ни один из клиентов группы В не приносит компании более 3 % объема выручки.

Для ООО «Напитки-Люкс» расчет выглядит так:

23,6 тыс. руб. / 4 × 50 % = 2,95 тыс. руб. (с округлением — 3000 руб.).

Сумма лимита и срок отсрочки, принятые руководством на основании расчета, указываются соответственно в графах 18 и 19.

Период отсрочки платежа и лимит дебиторской задолженности по клиентам, которым допускается отгрузка в долг, указаны в форме «Расчетные лимиты дебиторской задолженности на октябрь 2016 г .».

Расчетные лимиты дебиторской задолженности на октябрь 2016 г.

№ п/п	Покупатель		Группа	Лимит дебиторской задолженности, руб.	Максимальный срок отсрочки, календ. дней
	ООО «Константа»
	ООО «Корчагин-Групп»
	ООО «Альфа-Омега»
	ИП Глазунов А. П.
	ООО «Мега»
	ООО «Дистрибьютор»
	ООО «Напитки-Люкс»
	ИП Кузнецов Т. И.
	ООО «Маркет-сити»
	ООО «Фудстрит»
	ИП Белова Л. Д.
	ООО «Премиум-продукты»

Начальник финансового отдела Дюжева Д. К. Дюжева

Экономист по финансам Грызлова О. Н. Грызлова

С расчетом ознакомлен:

Начальник отдела продаж Петров Е. М. Петров

ООО «Константа » — имела место незначительная просрочка, вызвана ошибками в работе персонала данной компании (важно перед принятием решений знать причины просрочек своих клиентов ). У этого клиента самый большой объем отгрузки, поэтому ему установлен максимально допустимый расчетный лимит.

ООО «Корчагин-Групп » — по умолчанию принят срок отсрочки в 14 дней. Компания сотрудничает с данным клиентом 46 месяцев, в 2016 г. это первое нарушение, поэтому оснований для урезания лимитов нет. Однако нужно запретить следующую отгрузку до выяснения причин непоступления оплаты и получения дебиторской задолженности. Если нарушение будет существенным, пересмотреть кредитное решение, перевести на предоплату.

ООО «Альфа-Омега » — нарушений нет, идеальный пример, приняты расчетные значения.

Предприниматель Глазунов А . П . — нарушения были, признаны несущественными, срок сотрудничества длительный (32 мес.), поэтому лимиты соответствуют типовым расчетам.

ООО «Мега » — клиент представляет сеть гостиниц, стратегически важный. За ним числится непросроченная дебиторская задолженность сроком более 30 дней (50 тыс. руб.). Клиент отнесен к группе А. Расчетный лимит — 41 тыс. руб. (дополнительный к уже существующей задолженности).

ООО «Дистрибьютор » — просрочена оплата двух отгрузок, срок сотрудничества ниже, чем с другими представителями группы А (15 мес.). Необходимо провести переговоры, выяснить причины, приостановить отгрузки до погашения задолженности. Сумма просроченной задолженности меньше расчетного лимита. За нарушение платежной дисциплины лимит снижен до 20 тыс. руб., отсрочка — 7 календарных дней.

ООО «Маркет-сити » — существенные нарушения имели место, была просрочена оплата 4 отгрузок, срок просрочки — 10 дней, поэтому лимиты снижены в два раза.

ООО «Фудстрит » — клиент стратегически важный, но имеет длительную просрочку (15 дней). Нужно выяснить причину просрочки. Данному клиенту не отгружать в долг следующие заказы до погашения задолженности. Предоплата, пока не погасит долг. После погашения задолженности допускается работа по расчетным лимитам.

ООО «Оазис », ООО «Пикник-сервис » — компании категории КП (группа В). Если объем реализации за три месяца менее 100 тыс. руб., в отсрочке отказывать. Если выберут продукции на 100 тыс. руб., рассмотреть вопрос о предоставлении отсрочки.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Приведенные в графах 18 и 19 лимиты — максимально допустимые. Менеджеры по продажам имеют право заключать договоры с клиентом на более выгодных условиях. Ответственность несет начальник отдела продаж.

Если по ООО «Альфа-Омега» установлен максимальный лимит дебиторской задолженности в сумме 62 500 руб., то это не значит, что данной фирме можно сделать три поставки с отсрочкой платежа на 62,5 тыс. руб. каждая. Это означает, что все три отгрузки не должны превышать 62,5 тыс. руб. Если клиент заказывает продукции больше, то он должен погасить имеющуюся задолженность или сделать предоплату по новым заказам.

Важная деталь: если ваши клиенты привыкли быть на отсрочке месяц, сделайте первоначальный регламентный расчет на месяц; если привыкли платить еженедельно, то изначально делите среднемесячную сумму на 4 (гр. 15-17).

Представленные в расчетах данные клиентоориентированные. Можно сказать, что они слишком рискованные для компании, но направлены на удержание клиентов.

Среднемесячный объем продаж — 656,9 тыс. руб. (1970,8 / 3).

Соотношение объема реализации и максимально допустимой дебиторской задолженности: 656,9 / (304,4 + 10) = 2,1.

Из этого следует, что 50 % продукции компания продает с отсрочкой платежа . В таких условиях необходимо:

1) четко контролировать сроки погашения;

2) оперативно реагировать на малейшие нарушения.

Финансовый отдел делает расчеты ежемесячно. Если в форму «Расчетные лимиты дебиторской задолженности» клиент не попадает — предоплата; если первая поставка, клиент новый — предоплата в течение месяца.

КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА

Предложенные расчеты позволяют компании выстроить по клиентам определенную кредитную политику и обосновать установленные лимиты дебиторской задолженности.

Представим пример Положения об установлении лимитов дебиторской задолженности при поставках продукции с отсрочкой.

Положение об установлении лимитов дебиторской задолженности

при поставках продукции покупателям в долг (с отсрочкой платежа)

В целях регламентации порядка поставки продукции с отсрочкой (рассрочкой) платежа начальник отдела продаж присваивает покупателям категорию:

• мелкооптовые покупатели (МО) — приобретают продукцию с целью продажи на своей торговой площади. К данной категории относят торговые точки, небольшие магазины с объемом реализации продукции до 80 тыс. руб. за квартал. Продажи, приемка заказов, доставка продукции, мониторинг дебиторской задолженности покупателей, отнесенных к категории МО, несут торговые представители;
• покупатели — конечные потребители продукции (КП). К категории относят субъекты хозяйствования в сфере общественного питания: гостиницы, кафе, рестораны, столовые, кейтеринговые компании и т. д. Цель закупок — продажа продукции компании в составе собственной продукции/услуг;
• внутреннее потребление (ВП) — субъекты хозяйствования, приобретающие продукцию не для продажи, а для потребления внутри компании (в основном для обеспечения питьевых потребностей собственных сотрудников);
• крупнооптовые, дистрибьюторские компании (ДО) — закупают продукцию с целью дальнейшей перепродажи более мелкими оптовыми партиями или в розницу. Для получения категории ДО клиент обязан закупить продукции на сумму минимум 80 тыс. руб. за три месяца.

2. Управление группами клиентов.

Для определения перечня покупателей, которым допускается продажа с отсрочкой платежа, экономист по финансовой работе ежемесячно проводит АВС-анализ покупателей по объему реализации за последние три месяца (форма «АВС-анализ покупателей за период: ________ »).

Деление клиентов на группы выполняется в следующих соотношениях:

• группа А — 80 % объема реализации;
• группа В — 15 % объема реализации;
• группа С — 5 % объема реализации.

Клиентам, которые по результатам АВС-анализа отнесены к группе С, отгрузка с отсрочкой платежа запрещена.

3. Расчет лимитов дебиторской задолженности по категории мелкооптовых покупателей (МО).

Расчет выполняется согласно форме «Расчет кредитных лимитов для категории покупателей “мелкий опт”».

При расчетах кредитных лимитов экономисту следует руководствоваться следующими правилами:

• период отсрочки должен быть равен периоду (частоте) посещений торговой точки торговым представителем компании, но не более 14 календарных дней от даты поставки;
• размер дебиторской задолженности — это средняя стоимость заказа данной торговой точки.

В лимит дебиторской задолженности ежемесячно закладывается процент изменений (рост/спад) объема продаж, увеличение цены, предоставление сезонных скидок (гр. 10). Перед использованием процента в расчетах данный показатель согласовывается с главным бухгалтером, начальником отдела продаж, начальником финансового отдела.

4. Расчет лимитов дебиторской задолженности по категориям «конечные потребители» (КП) и «дистрибьюторы, оптовики» (ДО).

Расчет выполняется согласно форме «Расчет кредитных лимитов для категорий “конечные потребители”, “дистрибьюторы, оптовики”».

В лимит дебиторской задолженности ежемесячно закладывается процент изменений (рост/спад) объема продаж, увеличение цены, предоставление сезонных скидок (гр. 15). Перед использованием процента в расчетах данный показатель согласовывается с главным бухгалтером, начальником отдела продаж, начальником финансового отдела.

Максимальный период предоставляемой отсрочки не может превышать:

• группа А — 14 календарных дней от даты отгрузки;
• группа В — 7 календарных дней от даты отгрузки.

Период отсрочки может быть сокращен, если:

• компания работает с покупателем меньше шести месяцев;
• на дату расчета лимитов покупатель имеет просроченную дебиторскую задолженность по более чем двум поставкам и более чем на 5 банковских дней;
• в течение года у покупателя были просрочки оплаты.

Для клиентов группы В установлен порядок расчетов:

• 50 % — предоплата стоимости заказа;
• 50 % — отсрочка.

Указанные 50 % отсрочки не должны превышать установленные лимиты дебиторской задолженности по срокам и сумме.

По категории КП: если объем закупок за три месяца меньше 100 тыс. руб., отсрочка запрещена, отгрузка должна выполняться на условиях предоплаты. После реализации продукции на сумму 100 тыс. руб. и больше рассматривается вопрос о предоставлении отсрочки.

Если клиент признан стратегическим партнером и за ним числится непросроченная дебиторская задолженность, то расчетный лимит согласно графам 16 и 18 — это дополнительный лимит к уже существующей дебиторской задолженности с признаком VIP-поставка. Во всех остальных случаях сумма всех поставок покупателю не должна превышать установленный лимит дебиторской задолженности.

Если срок оплаты не наступил, за покупателем числится дебиторская задолженность в максимально допустимой сумме и он желает приобрести дополнительную продукцию, то такая поставка выполняется на условиях предоплаты либо клиент должен погасить дебиторскую задолженность раньше регламентированного срока.

Лимиты в графах 18 и 19 — это максимально допустимые значения. Менеджеры по продажам имеют право заключать договоры с клиентом на более выгодных для компании условиях. Чем короче период отсрочки, тем меньше сумма дебиторской задолженности.

Ответственность за все сделки по поставке продукции с отсрочкой платежа несет начальник отдела продаж.

5. Порядок отгрузки.

Накладная на поставку продукции с отсрочкой платежа выписывается бухгалтером на основании Разрешения на отгрузку (Приложение).

Разрешение на отгрузку — документ, оформляемый менеджером отдела продаж на основании поступившего от покупателя заказа и заключенного договора.

В разрешении на отгрузку указывается:

• ассортимент продукции или ссылка на заявку, заказ клиента;
• стоимость заказа;
• договор, заключенный между компанией и покупателем, на основании которого выполняется отгрузка.

Разрешение на отгрузку подписывают менеджер отдела продаж, ответственный за отгрузку, и начальник отдела продаж.

Менеджер отдела продаж подает разрешение на отгрузку экономисту финансового отдела минимум за 24 часа до планируемого срока отгрузки.

Экономист финансового отдела, получив разрешение на отгрузку, проверяет:

• не числится ли за данным клиентом просроченная дебиторская задолженность;
• есть ли нарушения иных финансовых обязательств со стороны контрагента;
• наличие заключенного договора на отсрочку платежа;
• разрешена ли клиенту отгрузка с отсрочкой платежа, есть ли на него расчетные лимиты (срок, сумма) дебиторской задолженности, соответствует ли планируемая отгрузка расчетным условиям, не превышен ли лимит с учетом текущей дебиторской задолженности клиента;
• соответствуют ли условия в договоре на отсрочку условиям планируемой поставки (ассортимент, общая сумма, срок оплаты).

Если все условия соблюдены, экономист подписывает Разрешение на отгрузку, ставит штамп «Отгрузка разрешена» и возвращает его менеджеру по продажам.

Если условия предоставления отсрочки платежа не соблюдены, экономист возвращает Разрешение на отгрузку без подписи финансового отдела и штампа. Сделка передается на урегулирование начальнику отдела продаж.

6. Заключительные положения.

Лимит дебиторской задолженности и максимальный срок отсрочки по каждому покупателю заносятся в ведомость «Расчетные лимиты дебиторской задолженности на ________ ». Ведомость утверждается директором компании.

Начальник отдела продаж знакомится с расчетными лимитами на текущий месяц, ставит в ведомости свою визу.

Финансовый отдел выполняет расчеты лимитов дебиторской задолженности ежемесячно.

Если покупатель в список не попал, отгрузку выполнять только на условиях предоплаты. Если планируется первая поставка новому клиенту — в течение месяца предоплата, дальше клиент будет участвовать в расчетах в общем порядке. С покупателем, допустившим просрочку, необходимо провести переговоры, выяснить причины, согласовать новые сроки платежей.

Покупателям с просроченной дебиторской задолженностью отгрузка в долг запрещена.

Согласовано:

Главный бухгалтер Селищева Н. Ф. Селищева

Начальник финансового отдела Дюжева Д. К. Дюжева

Начальник отдела продаж Петров Е. М. Петров

Проект положения разработал:

Экономист по финансам Грызлова О. Н. Грызлова

Разрешение на отгрузку № 105 от 03.10.2016

Клиент, которому планируется поставка с отсрочкой платежа	ООО «Корчагин-Групп»
Плановая дата отгрузки
Сумма клиентского заказа, отгружаемого в долг
Период отсрочки	10 календарных дней от даты поставки
	№ 115 от 20.02.2016
Менеджер, ответственный за отгрузку
	О. Р. Кириллов	Кириллов
Начальник отдела продаж
	Е. М. Петров	Петров
Условия сделки на соответствие Положению об установлении лимитов дебиторской задолженности проверены
	О. Н. Грызлова	Грызлова
	ОТГРУЗКА РАЗРЕШЕНА

Кредитная линия открывается наиболее надежным клиентам.

При открытии кредитной линии банком-кредитором определяется максимальная сумма, которую он согласен предоставить в кредит заемщику, и срок, в течение которого это согласие действительно. В течение указанного срока клиент в любой момент времени может получить сумму кредита в пределах установленной.

В большинстве банков лимит определяют исходя из объема выручки, оборачиваемости дебиторской задолженности и ТЭО клиента.

Пример расчета лимита по возобновляемой кредитной линии (ВКЛ):

Лимит ВКЛ = Величина среднемесячных поступлений (кредитовый оборот) денежных средств по расчетным счетам Клиента (в т.ч. в других банках) * срок траншей (количество месяцев)/2.

Расчет среднемесячных поступлений осуществляется исходя из поступлений выручки на р/счета, открытые в банках за последние 6-12 месяцев (каждый банк учитывает их индивидуально).

Срок транша рассчитывается исходя из операционного цикла.

Операционный цикл = Период оборота ДЗ + Период оборота ГП+ Период оборота сырья.

Таблица 5

Расчет операционного цикла, тыс.руб.

	Наименование статьи	Начало периода	Конец периода		Кол.дн в периоде, дн.	Оборачиваемость, дн
	Дебиторская задолженность
	Готовая продукция
	Операционный цикл

Поскольку операционный цикл составляет 90 дней, максимальное количество траншей в году равно 4 (365/90 = 4,056).

Таблица 6

Расчет лимита ВКЛ, предоставляемой на 365 дн., тыс. руб.

Таким образом, максимальная сумма кредита, которая может быть предоставлена с периодом непрерывной задолженности 90 дней, составляет 33 460 тыс. руб.

Особенности расчета платежей за использование кредитной линии.

1. Первые платежи в погашение суммы кредита и процентов начинают поступать до окончания срока кредитной линии через определенный договором период после получения первой суммы кредита.

2. В расчете суммы процентного долга учитываются суммы кредита, которые фактически использовались заемщиком в расчетном периоде.

Задание 5. Выбор способа погашения кредита, начисления и уплаты процентов за пользование кредитом.

В соответствии с "Положением о порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств банками" (утв. Банком России 26.06.1998 N 39-П) (ред. от 26.11.2007) (Зарегистрировано в Минюсте РФ 23.07.1998 N 1565):

1. Получение банком процентов по кредиту осуществляется в денежной форме: юридическими лицами только в безналичном порядке на основании расчетных документов.

2. Получение банком процентов производится в сроки, предусмотренные соответствующим договором.

3. Проценты по кредиту начисляются банком на остаток задолженности по основному долгу, учитываемой на соответствующем лицевом счете, на начало операционного дня.

4. Начисление процентов может осуществляться одним из четырех способов: по формулам простых процентов, сложных процентов, с использованием фиксированной либо плавающей процентной ставки в соответствии с условиями договора. Если в договоре не указывается способ начисления процентов, то начисление процентов осуществляется по формуле простых процентов с использованием фиксированной процентной ставки.

5. При начислении суммы процентов по кредиту в расчет принимаются величина процентной ставки (в процентах годовых) и фактическое количество календарных дней, на которое привлечены или размещены денежные средства. При этом за базу берется действительное число календарных дней в году (365 или 366 дней соответственно)

6. Уплата процентов может происходить: в момент предоставления кредита, в момент погашения кредита, на протяжении всего срока банковского кредита.